Amazon dreigt: Bol.com negeert bewust buitenlandse markten, zegt e-commerce chef

‘Effe bollen’. Deze woorden vallen direct op bij binnenkomst in de ontvangsthal van Bol, gevestigd op het e-commerce campus aan de rand van Utrecht. Dit is onderdeel van een recente campagne die je nauwelijks hebt kunnen missen. Overal verschenen, van bushokjes en billboards tot aan spots op radio, tv en online – de winkel van iedereen was alom present.

Een maand voor deze campagne had Amazon aangekondigd 10 miljard euro te investeren in het uitbreiden en moderniseren van zijn Europese distributiecentra, waarbij het vorig jaar al 1,4 miljard euro had geïnvesteerd in de Nederlandse markt.

Hoewel het niet expliciet werd vermeld, was het duidelijk dat deze investering gezien kon worden als een uitdaging aan het adres van Bol.

Nog steeds trouw aan Bol-blauw

In de meeste West-Europese landen is Amazon al de meest populaire marktplaats, volgens het DHL E-Commerce Trends Report 2025. Maar in Nederland blijft de kleur dominant Bol-blauw. Is deze campagne een manier om nogmaals te benadrukken wie de marktleider is?

‘Dat is niet onze stijl’, antwoordt Bol CEO Oscar Hundman. ‘We hebben onszelf de laatste anderhalf jaar grondig geëvalueerd. We vroegen ons af: welk verhaal vertellen we aan Nederland en België? Is het tijd voor een nieuwe stap in ons verhaal?’

Zichzelf continu opnieuw uitvinden

Als hoofd e-commerce was het Hundman die toezag op de ontwikkeling van de nieuwe campagne. De lancering zorgde meteen voor opschudding: volgens Spar leek de slogan te veel op hun ‘effe sparren’. De supermarktketen nodigde Bol uit om hierover te komen ‘sparren’. ‘We hebben met Spar gesproken’, reageert Hundman. ‘En we denken dat beide campagnes naast elkaar kunnen bestaan.’

Hundman trad in 2013 in dienst bij Bol als divisiedirecteur lifestyle en dagelijkse behoeften, en werd op 3 maart 2020 benoemd tot commercieel directeur – net voordat Nederland in lockdown ging. ‘Mijn eerste bestuursvergadering was meteen digitaal.’

Na vier jaar werden de afdelingen commercie, marketing en logistiek geïntegreerd en kreeg Hundman een promotie. ‘Dat is het mooie van e-commerce’, zegt hij. ‘Het is een sector die constant in beweging is. Geen dag, maand of jaar is hetzelfde. Ik zou niet anders meer willen.’

In dit snel veranderende e-commercelandschap heeft Bol zich meerdere keren opnieuw uitgevonden. Het bedrijf begon in 1999 met het online verkopen van boeken als onderdeel van het Duitse mediaconcern Bertelsmann – de naam is een afkorting van Bertelsmann On-Line. Vervolgens werden cd’s, dvd’s, speelgoed en uiteindelijk huishoudelijke artikelen, elektronica, kleding, schoenen en beautyartikelen toegevoegd.

Meer producten, meer diensten

‘We ontdekken steeds nieuwe kleinere categorieën die we kunnen toevoegen’, zegt Hundman. ‘De laatste twee jaar hebben we ons bijvoorbeeld gericht op ons assortiment computeronderdelen. Niet dat we daar voorheen geen aanbod in hadden, maar nu hebben we een geavanceerde winkel waar klanten producten veel beter kunnen vinden. Hetzelfde geldt voor onze frisdrankwinkel: ook hier voegen we voortdurend relevante producten toe. We hebben winkels voor koffie, thee en snoep, maar verse bananen zul je bij ons voorlopig niet vinden.’

Dit resulteert in een assortiment van meer dan 63 miljoen artikelen. Van robotstofzuigers tot grootverpakkingen ijsthee en cola, van luchtverfrissers tot kattenbakvulling. Bol heeft niet al deze producten zelf op voorraad; het aanbod nam pas echt een vlucht toen het bedrijf externe verkooppartners begon aan te sluiten vanaf 2011 – inmiddels zijn dat er 43.300 – en transformeerde van een online winkel naar een platform.

Deze partners kunnen gebruikmaken van het distributiecentrum in Waalwijk, een van de logistieke diensten die Bol aanbiedt. Daarnaast biedt Bol de mogelijkheid om bestellingen te laten verzenden door de blauwe gigant, onder meer met de eigen bezorgdienst Ampère, die sinds twee maanden ook pakketjes voor andere webwinkels bezorgt.

Nieuwe EU-wetgeving

Bol bouwt voortdurend aan een groter dienstenaanbod rondom de verkoop. Onlangs heeft het een dochteronderneming opgericht voor financiële dienstverlening, meldde het Financieele Dagblad begin juli. Hundman wil tijdens het interview niet ingaan op deze berichtgeving. In reactie op de schriftelijke vragen die MT/Sprout als aanvulling stelt, laat een woordvoerder weten dat het feitelijk gaat om twee nieuwe juridische entiteiten.

De eerste, genaamd Bol Payment Services, is bedoeld om betalingen tussen klanten en verkopers op het platform ‘veilig en efficiënt’ te kunnen ‘verwerken en faciliteren’. Bol heeft hiervoor een vergunning verkregen van De Nederlandsche Bank als betaaldienstverlener.

De tweede entiteit, Bol Credit Services, is opgericht met het oog op nieuwe Europese regels voor buy now, pay later-diensten die op 20 november 2026 van kracht worden, waar ook de eigen achteraf betalen-optie van Bol onder valt.

Deze stap is niet gericht op het aanboren van nieuwe groeimarkten, zoals het FD suggereerde, maar om deze ‘al jarenlang vertrouwde betaaloptie’ te kunnen blijven aanbieden. Hiervoor is een vergunning aangevraagd bij de Autoriteit Financiële Markten; dat traject is nog gaande.

Relevanter dan de concurrentie

Inclusief partnerverkoop verkocht Bol het afgelopen jaar voor 6,3 miljard euro aan producten, een stijging van 8,4 procent. De eigen omzet steeg met 8,6 procent tot 3,4 miljard euro. De omzet in Nederland was ongeveer 4,7 miljard euro, schat Twinkle. Ter vergelijking: bij Amazon was dat 1 miljard euro.

Jolanda Poots-Bijl, de CFO van moederbedrijf Ahold Delhaize, toonde zich enigszins verrast over deze groei bij de presentatie van de jaarcijfers. ‘Bol groeit, en harder dan we enkele jaren geleden met alle toegenomen concurrentie dachten’, noteerde NRC tijdens een toelichting.

Hundman kan deze groei wel verklaren. Volgens hem is de stijging deels te wijten aan de groeiende e-commercemarkt (de online bestedingen aan producten stegen in 2025 met 2 procent). Maar Bol heeft het ook ‘beter gedaan dan de concurrent’.

‘Dat komt omdat we ons specifiek richten op de Nederlandse en Belgische consument’, zegt hij. ‘Hierdoor zijn we simpelweg relevanter. Een voorbeeld is onze Sinterklaas-campagne: geen generieke campagne die iedereen had kunnen maken, maar een verhaal dat echt aansluit bij de belevingswereld van onze klanten.’

Hij wijst op het Grote Speelgoedboek dat Bol tijdens de Sinterklaasperiode uitbrengt. ‘Ouders en kinderen bladeren hier graag samen doorheen, dat doe ik ook met mijn kinderen. Het is onderdeel van de traditie.’

‘Vast’ in Nederland en België

De focus op Nederland en België maakt Bol ook kwetsbaar, waarschuwt Jesse Weltevreden, lector Digital Commerce aan de Hogeschool van Amsterdam. ‘Bol heeft strategisch gekozen om niet internationaal uit te breiden. Hierdoor is de deur naar het buitenland inmiddels gesloten’, zegt hij. ‘In de omliggende landen is de markt al verdeeld. Bol zit daardoor vastgepind in de Lage Landen, terwijl de concurrentie hier steeds heviger wordt.’

Volgens de retailexpert is het de vraag hoeveel geld je nog uit de Nederlandse en Belgische klant kunt halen. ‘Dat is nodig om te groeien, want veel nieuwe klanten zullen er waarschijnlijk niet bijkomen. Bol bereikt al bijna iedereen.’

Met 14 miljoen klanten per jaar kun je inderdaad stellen dat ‘bijna heel Nederland en België’ bij Bol winkelt, erkent Hundman. ‘Veel mensen bestellen via een gedeeld account, wij ook.’ Maar de conclusie dat de rek eruit is, wijst hij van de hand. Nederlanders gaven vorig jaar 35,7 miljard euro online uit (Thuiswinkel Markt Monitor), Belgen 18,3 miljard euro (Becom).

Daarvan was respectievelijk 36 en 25 procent van de totale consumentenuitgaven. ‘Dat aandeel groeit nog altijd. Daar is echt heel veel te winnen voor ons.’

Verkenning in de miljoenencatalogus

Nieuwe markten betreden? Dat vindt Hundman niet nodig. ‘Waarom niet? Die vraag is niet zo belangrijk voor ons. Wij richten ons vooral op wat we wél willen doen. En dat is relevanter worden voor de Nederlandse en Belgische klant.’

Waar de vorige transformatie van Bol gericht was op het bieden van een zo groot mogelijk aanbod, wil de e-commercereus dat aanbod nu beter toegankelijk maken met twee nieuwe AI-tools. De eerste, begin dit jaar gelanceerd, heet Spot & Shop. Met deze functie kunnen gebruikers een foto uploaden van bijvoorbeeld een mooie lamp die ze ergens zagen. Vervolgens toont Bol binnen haar enorme catalogus diezelfde of vergelijkbare lampen.

‘Met verbluffende precisie’, zegt Hundman. ‘Ik heb de tool onlangs getest met een glas op een witte tafel. Ik dacht dat het moeilijk zou worden, maar het resultaat was perfect.’

AI-hulp bij het winkelen

Een stap verder gaat de nieuwe Shophulp, waarmee Bol momenteel consumententests uitvoert. Deze AI-assistent helpt klanten niet alleen bij het zoeken, maar ook bij het vergelijken van producten, het maken van een keuze en het plaatsen van een bestelling. Daarbij maakt de tool gebruik van gegevens die het bedrijf heeft over gebruikers, zoals eerdere aankopen.

Hundman heeft zelf ook ervaring met de tool. ‘Ik zocht onlangs een kraamcadeau voor mijn jongere broer, die net vader is geworden. Met deze tool vond ik een origineler cadeau dan ik zelf had bedacht.’

Welke omzetdoelstellingen Bol heeft voor de nieuwe tools, wil Hundman niet zeggen. Maar volgens hem draaien de functies vooral om het verhogen van de klanttevredenheid. Dat is volgens hem de drijvende kracht achter alles wat het bedrijf doet.

Strijd om marktaandeel

Precies daarom is marktleiderschap voor Bol geen doel op zich, maar meer het resultaat van die inspanningen. ‘Ons primaire doel is relevant zijn voor consumenten én een aantrekkelijk verkoopplatform voor onze partners. Dat meten we aan de hand van een aantal KPI’s, waarvan de Net Promoter Score (NPS, een maatstaf voor klanttevredenheid) de belangrijkste is. Die ligt bij ons rond de 50.’ Alles boven de 50 wordt als ‘excellent’ beschouwd.

Uit eigen klantonderzoeken, waarin ook wordt gevraagd naar ervaringen bij andere retailers, blijkt dat Bol zowel in Nederland als België beter scoort dan de concurrentie, zegt Hundman. Met uitzondering van Coolblue wellicht, dat (zonder verkooppartners) met een NPS van 72 richting het ‘world class’-niveau van 80+ kruipt. Hoe dan ook: ‘Daar moet onze energie naartoe, niet naar trucs om marktaandeel te winnen.’

Feit is dat de strijd om de gunst van de Nederlandse en Belgische consument in volle gang is. Niet alleen Amazon, maar ook Chinese koopjessites Shein en Temu, en in mindere mate AliExpress, strijden om de aandacht – met nieuwe partijen zoals Joybuy die onze markt komen verkennen.

‘Een vrij unieke service’

In deze strijd heeft Bol iets wat de internationale concurrenten missen, zegt Hundman: het vertrouwen van de consument. ‘We bieden een vrij unieke service’, zegt hij. ‘Zo’n enorm assortiment tegen goede prijzen, en als je vandaag voor 23.59 uur bestelt, heb je het meestal morgen al in huis. En dan is er ook nog iemand die de telefoon opneemt als er iets misgaat.’

Als de Effe Bollen-campagne al een boodschap wil overbrengen, is het vooral deze: klanten kunnen erop vertrouwen dat het bij Bol goed komt.