Familiebedrijf overdragen: financiële valkuilen en oplossingen voor de volgende generatie

Dit verhaal begint halverwege de jaren zeventig. Henri Willig en zijn vrouw Riet transformeren hun melkveebedrijf tot een kaasmakerij. Wat start als een boerenbedrijf met een extra inkomstenstroom groeit in de daaropvolgende decennia uit tot één van de bekendste kaasmerken van Nederland. Met eigen labels zoals Henri Willig (bekend van de kleine Goudse kaasschijven in gekleurde verpakkingen, met varianten als komijn, knoflook of truffel), Molenkaas, Polderkaas en de biologische Hooidammer-lijn. De omzet ligt rond de 95 miljoen euro. De kaasmakerij in Katwoude en de meer dan 40 winkels in Nederland, Duitsland en Oostenrijk trekken gezamenlijk ongeveer 6 miljoen bezoekers per jaar. Dat zijn stevige cijfers.

Vader verdwijnt vier maanden van kantoor

In 2010 beleeft het bedrijf zijn beste jaar tot nu toe. Henri stelt voor om de dagelijkse leiding over te dragen aan zijn middelste zoon Wiebe, die al verschillende functies binnen het familiebedrijf heeft vervuld. ‘Mijn vader was toen vier maanden niet op kantoor. Dat kun je gerust een blijk van vertrouwen noemen’, zegt Wiebe. Dat moment markeert het begin van een opvolgingstraject dat zich uitstrekt tot 2024, het jaar waarin de drie zonen uiteindelijk de aandelen krijgen. De oudste broer is Jacob, die als programmeur binnen Henri Willig werkt. Zoals gezegd is Wiebe CEO en Martin is financieel directeur; daarnaast beheert Martin de boerderij in Katwoude. Voor hen voelde het van jongs af aan al vanzelfsprekend om in het familiebedrijf te werken. ‘Ik hielp bij de koeien en met landwerk en vanaf mijn 16e stond ik vaak in de winkel. Niet veel later werkte ik in het weekend in de kaasmakerij,’ vertelt hij.

Het beslissende moment

Voor Martin werd de opvolging echt concreet toen hij een studiekeuze maakte. Hij koos voor Voedingsmiddelentechnologie, wat hem al richting het familiebedrijf duwde. Toch begon hij na zijn studie eerst bij een groenteversnijder in Noord-Holland. ‘Onze vader vond het verstandig dat we eerst buiten het familiebedrijf werkten. Om ervaring op te doen en te zien hoe het elders georganiseerd is’, legt Martin uit. Na anderhalf jaar maakte hij definitief de overstap naar het familiebedrijf. De kaasmakerij van Willig in Heerenveen draaide niet optimaal en Martin werd gevraagd om de processen daar te verbeteren. De ervaring met het stroomlijnen van werkzaamheden bleek later van grote waarde voor zijn rol als financieel directeur.

Ondersteuning van specialisten

Stap voor stap kregen de broers in de jaren daarna steeds meer zeggenschap. Tijdens het overnameproces werden ze ondersteund door verschillende specialisten, waaronder adviseurs van ABN AMRO. Die deskundigen hielpen bij onderwerpen als de waardebepaling van het bedrijf en de juridische structuur van de overdracht. ‘Zo’n traject is behoorlijk complex, daar heb je echt een fiscalist voor nodig’, zegt Martin. ‘Bij een bedrijfsoverdracht loop je bijvoorbeeld tegen schenk- en erfbelasting en mogelijk inkomstenbelasting aan. Een fiscalist kent de vrijstellingen en de voorwaarden om daarvoor in aanmerking te komen. Uiteindelijk wil je een goede afspraak voor jezelf, je broers én je ouders.’

De overdracht vond plaats met behulp van de bedrijfsopvolgingsregeling, vaak afgekort als BOR. Die regeling voorkomt dat een familiebedrijf bij een schenking of erfenis meteen geconfronteerd wordt met een onbetaalbare belastingaanslag voor de opvolgers. In het geval van Henri Willig betrof het een schenking. ‘Zonder die regeling hadden we alle drie een enorme lening moeten afsluiten. Dat was een groot risico geweest’, aldus Martin.

Voor de BOR gelden wel voorwaarden. Zo moeten de ouders het bedrijf al een aantal jaren bezitten en is de volgende generatie verplicht om de onderneming minstens vijf jaar voort te zetten. Bovendien geldt de vrijstelling alleen voor ondernemingsvermogen; beleggingen en vastgoedeigendommen die niet voor de onderneming worden gebruikt, vallen daar niet onder.

Het familieberaad als vast overlegpunt

Eind 2024 is de overdracht afgerond en komt het bedrijf definitief in handen van de nieuwe generatie. De drie broers krijgen een gelijke verdeling van de aandelen. ‘Onze ouders houden nog wel het stemrecht. Iedere maand zitten we met de hele familie aan tafel tijdens het familieberaad, waar we het reilen en zeilen van het bedrijf bespreken’, legt Wiebe uit. Dit is een gangbare constructie bij familiebedrijven: de kinderen krijgen het economische eigendom van de aandelen, terwijl de ouders via stemrechten invloed houden op belangrijke besluiten. ‘Daarnaast is het familieberaad een vast moment om als familie strategie, rolverdeling en toekomstplannen te bespreken, los van de dagelijkse bedrijfsvoering’, voegt Martin toe.

En de volgende generatie, lopen hun kinderen al warm voor het bedrijf? ‘Er werken al neefjes en nichtjes in de winkels. Een aantal schuift soms ook aan bij het familieberaad’, zegt hij. Concrete plannen voor een nieuwe opvolging zijn er nog niet. ‘Mijn kinderen zijn bijvoorbeeld pas 10 en 8. Toch moeten we er op tijd over nadenken’, merkt hij op. ‘Zo’n overdracht vergt immers jaren voorbereiding.’

Bekijk ook

Zo gebruikte ondernemer Jacqueline haar vermogen om eerder met pensioen te kunnen gaan