Nearfield-ceo Hamed Sadeghian waarschuwt: na ‘valley of death’ dreigt nieuwe gevarenzone

Een klant belt op zaterdag om twee uur ’s nachts. Het is midden juli en veel mensen zijn met vakantie, maar een chipfabriek draait door: productie moet blijven lopen en een probleem vraagt onmiddellijke aandacht.

Voor Hamed Sadeghian, oprichter en ceo van Nearfield Instruments, zijn dit soort momenten bepalend voor de vraag of een veelbelovende technologie-startup verandert in een duurzaam bedrijf. Klanten onthouden of er werd opgenomen, wie verantwoordelijkheid nam en of er een oplossing kwam. ‘Het vertrouwen van de klant is de zuurstof’, zei hij tegen oprichters en investeerders tijdens LEVEL UP 2026.

Zijn keynote was een vermaning aan ondernemers die denken dat het moeilijkste achter de rug is zodra de startupfase is gepasseerd. Na de bekende valley of death volgt namelijk een nieuwe gevaarlijke fase: de gevaren van opschalen, waarin klanten op je rekenen, medewerkers hun toekomst verbinden aan je organisatie en het bedrijf snel volwassen genoeg moet worden om die verantwoordelijkheden te dragen.

Begin bij waar het bij de klant pijn doet

Nearfields verhaal begon met een inschatting. Al in 2011 voorzagen Sadeghian en zijn team dat chips zo complex zouden raken dat het beheersen van het fabricageproces, naast lithografie, een steeds groter knelpunt zou vormen.

Het bedrijf bouwt metrologiesystemen: instrumenten die de microscopisch kleine structuren op chips meten, zodat producenten kunnen controleren of het productieproces conform verwachting verloopt. Nearfield werd in 2016 opgericht als spin-off van TNO. De technologie richt zich op een groeiend probleem nu chipstructuren kleiner en vaker driedimensionaal worden.

Vanaf het eerste begin stelde zijn team potentiële klanten de vraag of het gesignaleerde probleem echt speelde en of een oplossing waardevol zou zijn. Het antwoord was positief, maar met nuance. Testen van chips zou urgenter worden, maar veel partijen twijfelden of het überhaupt oplosbaar was — het leek te complex.

Voor Sadeghian maakte dat twee zaken: marktbehoefte versus technische haalbaarheid. Klanten konden aangeven waar het pijn deed, de taak van zijn team was om die pijn technisch op te lossen: ‘zeg mij maar waar het pijn doet’. Voor hem blijft dat het uitgangspunt van ondernemerschap: begin bij het klantprobleem en kijk of je waarde kunt toevoegen. Commercieel gezien is de toets of iemand bereid is voor die oplossing te betalen.

Een overbrugging van de vallei

Op het podium toonde Sadeghian foto’s uit de beginperiode van Nearfield: een handgetekend concept, een proof of concept, lange dagen en nachten in een klein lab en uiteindelijk de levering van het eerste product naar Azië. Elk beeld symboliseerde een brug over de valley of death. Met de proof of concept, die in 2015 klaar was, konden klanten daadwerkelijk testen. Het eerste product gaf het team iets tastbaars om te leveren en op basis van klantfeedback te verbeteren. Sadeghian wilde zijn oplossing zo vroeg mogelijk bij klanten krijgen en hun input laten sturen de verdere ontwikkeling.

Hij benadrukte ook het belang van het ecosysteem rondom zijn onderneming: investeerders, onderzoeksinstituten, talent en infrastructuur. Volgens hem is die ondersteuning in Nederland in het afgelopen decennium flink verbeterd. Ondernemers hebben nog steeds vastberadenheid en goede technologie nodig, maar kunnen nu beter gebruikmaken van middelen en voorzieningen. De sterkste brug blijft echter die ene klant die echt zijn probleem opgelost wil zien.

Een cruciaal keerpunt voor Nearfield kwam in 2023, toen een grote klant na uitgebreide evaluaties besloot het systeem in te zetten voor grootschalige productie. Dat voelde als de bevestiging dat de belangrijkste vallei was overbrugd. Daarna volgden orders, uitbreiding van de productiecapaciteit en leveringen aan chipfabrikanten wereldwijd.

Wanneer succes de inzet opvoert

Nearfields groei is inmiddels goed gefinancierd. In juni 2026 maakte het bedrijf bekend een Series D-ronde te hebben afgesloten van 380 miljoen dollar, tegen een waardering van 1,6 miljard dollar. Het kapitaal is bestemd voor opschaling van de productie, klantenservice en verdere technologische ontwikkeling. Sadeghian gebruikte een bergbeklimmersmetafoor: zijn organisatie is de zogenaamde death zone binnengegaan, het punt waarop zuurstof schaars wordt en fouten zwaarder wegen.

In de opschalingsfase functioneert de technologie en rekenen klanten op die werking. Rond Nearfield is een heel ecosysteem ontstaan; Sadeghian draagt verantwoordelijkheid voor ongeveer 500 medewerkers en de gezinnen die hun toekomst aan het bedrijf verbinden. Dat legt verplichtingen op. Chipfabrikanten zijn extreem veeleisend: ze willen apparatuur hebben zodra hun productieruns daarom vragen. De druk die daaruit ontstaat kun je een luxeprobleem noemen, maar dat doet geen recht aan wat er op het spel staat.

Het klantvertrouwen is de zuurstof die doorgaan mogelijk maakt, benadrukt Sadeghian. Zodra dat vertrouwen beschadigd raakt, kan die zuurstof snel slinken. Hij koos de K2 als beeld omdat bovenin op de berg de gebruikelijke infrastructuur die klimmers onderweg hielp, niet of nauwelijks aanwezig is. Het bedrijf moet dus zelf het vermogen ontwikkelen om in steeds moeilijkere omstandigheden te blijven presteren. Snel volwassen worden, leren omgaan met meer mensen, partners en klantuitdagingen — terwijl uitvoering betrouwbaar blijft — is volgens hem een van de redenen waarom het zo lastig is een grote, succesvolle scaleup te bouwen.

Oprechtheid vergt zelfkritiek

In de beantwoording van vragen uit het publiek ging Sadeghian in op de spanning tussen vertrouwen en twijfel. Oprichters moeten genoeg overtuiging hebben om iets te proberen wat klanten aanvankelijk misschien onmogelijk achten. Tegelijk moeten ze onderzoeken of de gekozen aanpak technisch haalbaar is en zich bewust blijven van beperkingen en risico’s.

Te verliefd raken op je eigen technologie maakt het lastiger om zwakke plekken te zien. Passie helpt teams volhouden, maar er moet ruimte blijven voor zelfkritisch nadenken. Dezelfde balans geldt voor leiderschap. Op de vraag hoe hij beslissingen neemt als de inzet toeneemt, legde Sadeghian uit dat hij vertrouwt op zijn oordeel, advies zoekt bij mensen met verschillende perspectieven en verantwoordelijkheid neemt voor het resultaat. Het gaat om snel besluiten en daarna nauwlettend monitoren of bijsturing nodig is.

Andere schouders die de last mee dragen

Op de vraag of hij ooit had willen stoppen en een makkelijkere levensstijl te kiezen, antwoordde Sadeghian dat zo’n moment hem niet bekend is. Tegelijk erkende hij hoe zwaar de weg kan zijn, vooral in een competitieve sector met relatief weinig klanten. Er zijn zeker momenten waarop je als oprichter uitgeput raakt. Precies dan wordt je team onmisbaar: mensen die je oppeppen, verantwoordelijkheid delen en samen doorzetten.

Zijn nadruk op volharding ging hand in hand met de verwachting dat iedereen binnen de organisatie verantwoordelijkheid neemt. Een mijlpaal behalen is waardevol als het ook het beoogde resultaat voor de klant oplevert. Het werk stopt pas wanneer dat resultaat daadwerkelijk bereikt is.

Voor de ruim 1.700 bezoekers van LEVEL UP was Sadeghians boodschap helder: groei verandert de aard van de uitdaging. In de beginfase helpt een klant aantonen dat je bestaansrecht hebt. Tijdens opschaling heeft diezelfde klant bewijs nodig dat je betrouwbaar bent. Vooral op een zaterdag om twee uur ’s nachts, midden juli.