Startups groeien niet door: 7 cruciale hindernissen die succes blokkeren

Mandigers ziet in zijn werk met jonge groeibedrijven telkens terugkerende problemen: keuzes over markten, de ontwikkeling van het team, internationale uitbreiding en de juiste financieringsopzet. Veel startups beschikken over een goed product, enthousiaste vroege klanten en een gedreven team — soms zelfs enkele miljoenen aan investeringen. Op papier lijkt alles aanwezig voor een succesvolle opschaling. Maar juist dan begint het moeilijke werk.

Nederland is sterk in het voortbrengen van startups, maar worstelt er vaker mee om die bedrijven naar scale-upniveau te tillen. RaboResearch toont in het rapport Innovatie genoeg, maar de groeimotor hapert dat financiering, commerciële capaciteit en toegang tot Europese markten serieuze obstakels vormen. Van de 105 onderzochte startups vindt 56 procent de financieringsmogelijkheden onvoldoende. Bovendien ervaart 53 procent belemmeringen door verschillen in nationale EU-regels. Een grote potentiële markt helpt niet als je die niet effectief kunt bereiken.

Vorige RaboResearch-studies toonden al aan dat Nederland in Europa behoort tot de subtop wat betreft de conversie van startups naar scale-ups, maar dat landen als Duitsland, Zwitserland, het Verenigd Koninkrijk en Frankrijk beter scoren. Dat is opvallend, want jonge bedrijven zijn er genoeg: in de gehanteerde statistiek nam het aantal Nederlandse startups tussen 2020 en 2025 toe van 653 naar 1.320, terwijl het aantal scale-ups in die periode groeide van 93 naar 285.

Waarom lukt die stap dan zo vaak niet? “Groei vraagt van oprichters dat ze op cruciale momenten andere keuzes maken dan in de beginfase,” zegt Mandigers. Vanuit het Startup & Scale-up Team van Rabobank spreekt hij dagelijks met founders en managementteams van snelgroeiende ondernemingen en herkent hij steeds dezelfde knelpunten. Dit zijn volgens hem de zeven belangrijkste.

#1 Focus op één homogene klantenkring

De eerste tien klanten bewijzen dat er vraag is naar je product, maar ze tonen nog niet aan dat je daarmee een groot bedrijf kunt opbouwen, benadrukt Mandigers. Dat onderscheid wordt vaak onderschat. Veel startups groeien jarenlang binnen een smalle niche door telkens vergelijkbare klanten aan te trekken. De omzet groeit en het team breidt uit, maar op een gegeven moment vlakt de groei af. Dan rijst de vraag: is de markt echt groot genoeg voor onze ambitie?

RaboResearch vond dat marktomvang samenhangt met de kans op doorgroei; een grote thuismarkt maakt opschalen vaak makkelijker. Nederlandse startups hebben die luxe minder, waardoor zij relatief vroeg moeten nadenken over internationalisering.

Dat vraagt om heldere keuzes, aldus Mandigers. Niet in vijf landen tegelijk een beetje proberen, maar bepalen in welk land of welk segment je daadwerkelijk marktleider kunt worden. Niet elke mogelijke klant bedienen, maar ontdekken bij welk klantprofiel jouw oplossing de meeste waarde toevoegt. “Zoek een groep homogene klanten met hetzelfde probleem die bovendien bereid zijn zich aan jouw oplossing te committeren.”

De beslissende vraag: als je vandaag opnieuw zou beginnen, zou je dan nog steeds voor deze markt kiezen?

#2 Bouw niet alles op maat voor elke klant

In de beginfase draait klantvalidatie vaak om flexibiliteit. Een klant vraagt om een extra feature? Je bouwt die. Een grote corporate wil een aangepaste implementatie? Je levert maatwerk. Een nieuwe sector toont interesse? Je probeert het uit.

Dergelijk maatwerk helpt om de eerste omzet te realiseren, maar het belemmert schaalbaarheid. “Schaal ontstaat pas wanneer je processen en waardeproposities kunt herhalen,” zegt Mandigers. Het omslagpunt is wanneer founders bereid zijn omzet op te geven om het bedrijf schaalbaarder te maken. Stop met maatwerk dat één grote klant tevreden houdt maar je productcomplexiteit vergroot. Stop ook met het volgen van toevallige opportuniteiten zonder strategische fit. “Bepaal waarvoor je bedrijf er wél is, en dus ook waarvoor niet.”

De beslissende vraag: wordt een nieuwe klant binnenhalen en bedienen goedkoper en eenvoudiger, of juist duurder en complexer?

#3 Vorm het team voor het bedrijf dat je wilt worden

In een startup is de ideale werknemer vaak een alleskunner: ’s ochtends klanten bellen, ’s middags productissues oplossen en ’s avonds een pitch voorbereiden. Bij grotere organisaties werkt dat niet meer.

De overgang naar een scale-up vraagt niet alleen meer mensen, maar een andere inrichting. Specialismen worden belangrijker, processen moeten worden vastgelegd en er is behoefte aan ervaren managers die teams kunnen bouwen. Taken en verantwoordelijkheden die in de vroege fase bij de founders lagen, moeten verschuiven naar anderen.

Dat leidt soms tot lastige consequenties: medewerkers die geweldig waren in fase één zijn niet per se geschikt voor fase twee. Dat geldt ook voor de founders zelf. Mandigers signaleert bij deeptech-startups in de Brainport-regio bijvoorbeeld de valkuil van eerst de technologie perfectioneren en pas daarna naar de klant gaan — volgens hem een verkeerde volgorde. Succesvolle startups denken al vroeg vanuit de klant: zo ontdek je snel waar daadwerkelijke behoefte ligt. Zoals Peter Wennink onlangs op het tech-startup-event LEVEL UP zei: een startup die binnen 30 seconden het woord ‘klant’ niet noemt, heeft bij mij al een probleem.”

Techleap waarschuwt daarnaast dat Nederlandse techbedrijven de komende jaren moeten opschalen in een zeer krappe arbeidsmarkt. Het ecosysteem telt inmiddels rond de 135.000 medewerkers en zal richting 2030 naar schatting honderdduizenden extra techspecialisten nodig hebben.

De beslissende vraag: neem je mensen aan om het werk van vandaag af te handelen, of om het bedrijf van morgen te bouwen?

#4 Kies welke mijlpaal je met financiering wilt betalen

Het binnenhalen van een financieringsronde voelt vaak als een succes, maar geld is geen doel op zich. “De juiste vraag is niet: hoeveel geld kunnen we ophalen? Maar: welke onzekerheid willen we met dat geld wegnemen?”

Dat kan bijvoorbeeld het aantonen van product–market fit zijn, het valideren van een salesmodel, het opzetten van een productie-eenheid, het verkrijgen van vergunningen, het betreden van een eerste buitenlandse markt, of het behalen van een bepaalde omzet en marge. Die concrete mijlpaal bepaalt hoeveel kapitaal nodig is en welke financieringsvorm het meest geschikt is.

Hier gaat het vaak mis: startups denken in losse rondes — pre-seed, seed, Series A — terwijl founders vooruit moeten rekenen vanaf de volgende grote waardesprong. Welke resultaten moeten binnen achttien tot 24 maanden zichtbaar zijn om de volgende financieringsronde tegen haalbare voorwaarden te realiseren?

Mandigers benadrukt dat een goede fundingstrategie cruciaal is. “De meest solide startups bepalen niet alleen welke ronde ze willen halen, maar welke mijlpaal die ronde moet brengen. Ze beginnen vaak jaren van tevoren met die planning. Welke partijen heb ik nodig in welke fase? Welke investeerders kunnen ook in toekomstige rondes deelnemen? Helderheid hierover voorkomt overmatige verwatering. Maak tevens gebruik van subsidies en innovatieleningen in de vroege fasen.”

Geld ophalen zonder routekaart kan averechts werken: je burn rate stijgt, de organisatie groeit en achttien maanden later is er weer kapitaal nodig zonder dat het risicoprofiel wezenlijk is verbeterd.

De beslissende vraag: wat wil je bereikt hebben op het moment dat deze financiering is opgebruikt?

#5 Stel de optimale kapitaalmix samen

Veel startups zien funding al snel als synoniem van venture capital, maar aandelenuitgifte is slechts één van de mogelijkheden. Afhankelijk van de fase zijn er verschillende alternatieven: subsidies — ook in een vroeg stadium — werkkapitaalfinanciering, bankleningen, venture debt, strategische partners of het benutten van eigen omzet naast equity.

De juiste combinatie van financieringsbronnen doet ertoe. Mandigers merkt dat toegang tot kapitaal slechts een deel van de puzzel is; groeibedrijven hebben ook behoefte aan marktkennis, connecties met investeerders en sparringpartners met ervaring in eerdere groeifases. Equity is relatief duur — je geeft toekomstige waarde uit handen. Vreemd vermogen moet worden terugbetaald, maar verwatert je aandelenbelang niet. Voor zeer vroege, risicovolle technologie zonder inkomsten ligt aandelenkapitaal vaak voor de hand. Zodra er omzet, activa, contracten of voorspelbare kasstromen zijn, worden andere financieringsvormen interessanter.”

Rabobank financiert startups al voordat een traditioneel bewezen cashflowmodel aanwezig is, onder meer via de Rabo Innovatielening. Voor founders betekent dit vooral dat financiering geen jaarlijks paniekmoment zou moeten zijn, maar onderdeel van een consistente strategie.

De beslissende vraag: grijp je automatisch naar equity in elke groeifase, of kies je bewust het financieringsinstrument dat past bij het risico dat je dekt?

#6 Beheer je kaspositie proactief voordat het krap wordt

Een startup kan snel groeien en tegelijk steeds kwetsbaarder worden. Groei genereert niet per definitie meer vrij beschikbare cash: personeel moet uitbetaald worden voordat klanten betalen, voorraden kosten geld en internationale expansie vereist vooraf investeringen.

“Zorg dat je maandelijks stuurt op je cashpositie,” adviseert Mandigers. “Wat doe je als alles goed gaat? En wat is het plan als het tegenzit? Gaan we kosten verlagen, mensen laten gaan? Neem de financiële kant van je bedrijf serieus. Een fractional CFO kan daarbij zeer nuttig zijn — goed voor het bedrijf en geruststellend voor banken en investeerders.”

Een jaarlijkse begroting en een simpele burnrate-sheet zijn niet genoeg. Founders moeten vooruit kunnen rekenen: cashflowprognoses, scenario-analyses, margeontwikkelingen, sales-efficiëntie en runway voor verschillende groeipaden moeten stuurinformatie worden.

Dat klinkt minder spannend dan productinnovatie of internationale strategie, maar het uitblijven van marktractie hangt vaak samen met financiering en het al dan niet halen van volgende mijlpalen.

De beslissende vraag: weet je niet alleen hoeveel cash je nu hebt, maar ook wat er over zes, twaalf en achttien maanden gebeurt als je omzet 30 procent hoger of lager uitvalt dan verwacht?

#7 Maak de bewuste keuze of je echt wilt schalen

Misschien wel de belangrijkste beslissing: wil je echt groot worden? Opschalen wordt vaak gezien als de voor de hand liggende volgende stap na product–market fit, maar een scale-up bouwen is een ander spel dan een startup beginnen.

Schalen vraagt loslaten van controle, het opzetten van processen, aannemen van mensen met andere expertises, mogelijk overstijgen van de thuismarkt en het investeren van miljoenen voordat rendement zeker is. Beslissingen krijgen grotere consequenties naarmate de organisatie groeit.

Die keuze vereist ambitie en strategie. RaboResearch laat zien dat landen met meer langetermijndenken ook hogere conversie van startups naar scale-ups kennen. Niet elke startup hoeft een unicorn te worden; een winstgevend technologiebedrijf met vijftig medewerkers kan een bijzonder goed bedrijf zijn. Maar de keuze om te schalen moet welbewust worden gemaakt.

Groei is een keten van keuzes

Het positieve is dat doorgroeien niet uitsluitend afhankelijk is van de hoeveelheid venture capital. RaboResearch toont dat naast financiële en ecosysteemfactoren ook langetermijnvisie op nationaal niveau samenhangt met succes in opschalen. Founders moeten daarom vroeg en bewust kiezen welke omvang en richting zij nastreven. Te laat professionaliseren maakt een scale-up chaotisch; te vroeg internationale ambities nastreven verbrand geld; te laat internationale stappen zetten beperkt marktpotentieel; te weinig kapitaal remt groei, te veel kan discipline wegnemen.

Dus niet de startup met het beste idee wint per se, maar vaak het team dat op ieder kantelpunt de juiste keuzes durft te maken. Voor founders draait succes niet om één briljante beslissing, maar om een reeks bewuste keuzes op cruciale momenten. De meest succesvolle scale-ups vallen op door een sterk product, het vermogen om te leren en zich aan te passen, een scherp team en een netwerk met de juiste kennis en financiers. Precies op die kantelpunten bieden marktinzicht, een goed netwerk en passende financiering het grootste verschil — en daar liggen volgens Mandigers zowel de grootste uitdaging als de grootste kans voor het Nederlandse startup-ecosysteem.