Ontdek wie de belevingseconomie uitvond en waarom hij nu ‘beleving’ dood verklaart!

Stel je voor dat je voor de eerste keer uit een vliegtuig springt en veilig landt met een parachute. De sensatie is ongeëvenaard, maar bij de tweede sprong voelt het al minder speciaal, en bij de derde keer is het routine. Been there, done that.

Zelfs de meest opwindende ervaringen worden gewoon. Dit vormt een toenemend probleem voor ondernemingen die zich hierop richten, zo waarschuwde de Amerikaanse schrijver en adviseur Joseph – Joe – Pine tijdens een recent webinar van Harvard Business Review. ‘Ervaringen worden meer en meer alledaags.’

Ze worden gezien als gewone producten of diensten die gekocht worden op basis van prijs en gemak, wat leidt tot hevige concurrentie tussen bedrijven om de tijd en het geld van consumenten.

Klantenbinding door beleving

Desondanks is het een opvallende uitspraak van Pine, die met zijn boek ‘The Experience Economy’ (1998) een hele generatie leerde dat beleving en ervaring essentiële middelen zijn om klanten te binden.

Zijn stelling was dat bedrijven zich moesten richten op het verkopen van ervaringen in plaats van producten of diensten omdat ervaringen uniek en onvervangbaar zijn. Dit maakt bedrijven onderscheidend en iets waarvoor klanten bereid zijn te betalen.

De huidige generatie marketeers en ondernemers is grootgebracht met deze benadering van klantbeleving. Volgens Pine staat er nu echter een nieuwe verschuiving in economische waarde voor de deur.

Verschuiving in economische waarde

Wat genereert economische waarde? Neem als voorbeeld koffiebonen, stelt Pine. Als grondstof vertegenwoordigen ze een waarde van ongeveer 10 cent per kopje koffie. Maar wanneer deze bonen worden gebrand, gemalen, verpakt en verkocht in een supermarkt, stijgt de prijs naar ongeveer 70 cent per kopje.

Een kopje koffie geserveerd in een eenvoudige kiosk of tankstation maakt een prijs van meer dan 2 euro acceptabel (diensten). ‘Bij Starbucks schiet de prijs omhoog naar 7 euro per kopje, niet alleen vanwege de ambiance en het theater die daar worden gecreëerd. Elke kop koffie is, in theorie, speciaal voor jou gemaakt.’

Op die manier wordt het drinken van een kop koffie een ervaring. Maar wat als deze ervaring nog persoonlijker en specifieker kan worden gemaakt? ‘Dan spreken we over een levensveranderende ervaring, een transformatie.’

Individuele begeleiding vereist

Pine verwijst naar wat hij noemt ervaring 2.0: een ervaring die individuen helpt bij het doorvoeren van veranderingen en het verwezenlijken van hun ambities. Hij beschrijft dit uitvoerig in zijn boek ‘The Transformation Economy’.

Hij stelt dat bedrijven moeten focussen op het begeleiden van klanten in hun persoonlijke transformatieproces. Bedrijven moeten overwegen welke waarde zij werkelijk bieden aan hun klanten en hoe ze hen kunnen helpen hun doelen te bereiken.

Volgens Pine gaat een transformatie over een ontwikkelingsproces: van de persoon die je bent naar de persoon die je wilt zijn, via een reeks continue ervaringen.

Het zijn de bedrijven die de klant begeleiden door de hoogte- en dieptepunten, voor- en tegenspoed. ‘Je moet kunnen inspelen op en reageren op wat er gebeurt, en in staat zijn om corrigerende ervaringen te bieden om mensen weer op het juiste pad te helpen.’

Veel sectoren zijn al bezig met transformeren

Zelfs Starbucks kan een rol spelen in dit proces, als een tussenstop tussen werk en thuis. ‘Een moment om na te denken over het eigen transformatieproces. Als mensen daarover reflecteren, zullen ze zich elke keer als ze daar komen beter voelen over zichzelf.’

Elk bedrijf dat mensen helpt gezonder, welvarender of wijzer te worden, is bezig met transformatie. Mensen streven naar een doel, naar een betekenisvoller leven.

Vele bedrijven zijn al actief in deze ’transformatiebusiness’, en het gaat verder dan alleen fitnesscentra en coaches. Ook businessscholen zijn erbij betrokken. ‘Omdat een MBA mensen kan helpen hun carrière en hun leven te transformeren’.

Grote en kleine ambities

Producenten van bijvoorbeeld nicotinepleisters vallen ook onder deze categorie. ‘Rokers die willen stoppen ondergaan een transformatie naar niet-rokers. Met alleen nicotinepleisters en -kauwgum slaagt slechts 24 procent hierin. Wat vrij teleurstellend is.’

Een intensiever programma van acht weken, waarbij producten worden gecombineerd met begeleiding bij triggers en gedragsverandering, toont meer succes. ‘50 procent heeft een grotere kans om definitief te stoppen, omdat men dit dan ziet als een echte transformatie.’

Bedrijven die transformaties aanbieden, moeten eerst begrijpen waarom mensen bij hen kopen. Er zijn verschillende niveaus. Gaat het om een verandering van identiteit, zoals van student naar chirurg, of van kinderloos naar ouder, of van huurder naar huiseigenaar?

Klanten kunnen ook hun vaardigheden willen verfijnen of hun gedrag willen aanpassen. Ook kleinere stappen naar een betere fysieke of mentale gezondheid, meer welzijn, financiële stabiliteit of extra opleidingen, dragen bij aan duurzame verandering.

Menselijk floreren staat centraal

‘Ongeacht op welk niveau je vandaag verkoopt, realiseer je dat je klanten meer willen. Ze hebben ambities. Ze kopen jouw product of dienst omdat het hen helpt een ambitie te verwezenlijken. Ontdek wat de kern van die ambitie is, zodat je je klanten daar naartoe kunt leiden,’ adviseert Pine.

De essentie van elk aanbod is menselijke ontwikkeling. ‘Human flourishing is de bestaansreden voor alle bedrijven. Als een bedrijf mensen niet helpt om tot bloei te komen, is het eigenlijk bedrog.’

Deze benadering vereist een grote verantwoordelijkheid. Wanneer bedrijven transformaties begeleiden, werken ze aan de innerlijke ontwikkeling van mensen. Daarom moeten bedrijven handelen in het belang van hun klanten, ‘en niet alleen doen wat het meeste geld oplevert.’

Pine merkt op dat deze benadering nog lang niet overal is geïmplementeerd. ‘Zakenmensen houden zichzelf voor de gek door te denken dat ze profiteren van het verslaafd maken van klanten aan hun aanbod, zoals we tegenwoordig vaak zien bij sociale media en AI. Dat is uitbuiting, misbruik maken van mensen.’

Een nieuw verdienmodel is nodig

Wie geld vraagt voor niet-onderscheidende producten, handelt in grondstoffen. Wie geld vraagt voor tastbare producten, bevindt zich in de productie-industrie. Wie geld vraagt voor tijd waarin medewerkers activiteiten uitvoeren, zit in de dienstensector.

Voor transformaties is een ander verdienmodel nodig, stelt Pine. ‘Je rekent af op basis van het resultaat. De klant is het product. Wat telt is niet de input, maar de output, het bereikte resultaat.’

McKinsey is bijvoorbeeld al bezig met deze verschuiving van uurtje-factuurtje naar resultaatgerichte prijsstelling, vooral in projecten rond AI vanwege de onzekerheid die daarmee gepaard gaat. Een kwart van de wereldwijde business wordt al op deze manier gefactureerd, weet Pine.

Dit principe kan op veel meer gebieden worden toegepast, al vereist dit een aanzienlijke cultuurverandering. Het Texas State Technical College bijvoorbeeld, betaalt studenten hun collegegeld volledig terug als zij binnen zes maanden geen baan vinden in hun studierichting. Pine: ‘Zij vinden dat ze gefaald hebben als dat gebeurt. Dat is de mentaliteit die nodig is in de transformatiebusiness.’