Bijzondere Aanpak bij Startup Duna: Iedereen Heeft Pokémon als Functietitel!

Bij Duna zijn er geen conventionele functietitels. Je vindt hier geen staff engineers, product managers of C-level executives. Als je bij Duna aan de slag gaat, word je benoemd als Charizard, Eevee, of Mewtwo. Alle functies binnen het bedrijf zijn intern vernoemd naar Pokémon-figuren.

‘Traditionele hiërarchieën passen niet bij ons’, verklaart medeoprichter Duco van Lanschot. ‘We verwachten dat iedereen, op elk niveau, leiderschap en ondernemerschap toont. Een hogere functie betekent niet dat je belangrijker bent.’

De kleurrijke Japanse fantasiefiguren zijn voor de oprichters de ideale manier om deze visie uit te dragen. ‘En ik wilde iets toevoegen dat het luchtig en bewust enigszins verwarrend maakt’, voegt Van Lanschot toe.

Duna focust op wat Van Lanschot ‘een van de grootste onopgeloste vraagstukken van het internet’ noemt: online identificatie. Het platform ondersteunt bedrijven bij het verifiëren van nieuwe zakenpartners, een proces dat normaal weken in beslag neemt. Duna verkort deze tijd tot slechts enkele minuten.

Onder de investeerders van Duna bevinden zich grote namen uit de techwereld, zoals Adriaan Mol van Mollie, Job van der Voort van Remote en Akshay Kothari van Notion. Ook telt Duna adviseurs zoals Adyen-directeur Pieter van der Does en de bekende Amerikaanse zakenman Frank Slootman. Dit jaar wist Duna 10,7 miljoen euro op te halen tijdens een financieringsronde.

Van collega’s bij Stripe tot medeoprichters

Het verhaal van Duna begon in 2016 bij betaalplatform Stripe, waar Van Lanschot hoofd werd van de Benelux en DACH-regio. Hij werd ingewerkt door David Schreiber, ‘een eigenzinnige Duitser met meer energie dan een kleuterklas’, aldus de website van Duna.

Uit deze ontmoeting ontstond een hechte vriendschap en beide mannen bouwden succesvolle carrières uit. Van Lanschot was verantwoordelijk voor de uitbreiding van Stripe in de Benelux en Duitsland, terwijl Schreiber later producthoofd werd bij broker Trade Republic.

In 2023 besloten ze Duna op te richten, gedreven door een probleem dat ze vaak tegenkwamen in hun vorige functies. ‘Klanten vroegen ons of we ook hun zakelijke onboarding konden regelen’, vertelt Van Lanschot. ‘Ik zei tegen David: wij zitten nu bijna tien jaar in fintech, en dit probleem is nog steeds niet opgelost.’

Van Lanschot benadrukt het belang van hun dienst. ‘Neem bijvoorbeeld bol.com: zij moeten zeker weten dat een verkoper betrouwbaar is en niet op een sanctielijst staat’, legt hij uit. ‘Dat is allemaal erg ingewikkeld als het niet jouw specialisme is.’

Het compliance-probleem bleek ideaal om een bedrijf rond te bouwen. ‘Verificatie is cruciaal, dus alle bedrijven moeten dit doen, maar het is geen kernactiviteit’, legt hij uit. ‘In zo’n geval besteed je het liever uit.’

Financiering zonder eigen website

Na twee jaar ontwikkelen kondigde Duna in mei een financieringsronde aan van 10,7 miljoen euro, geleid door Index Ventures. Opvallend genoeg had Duna tot dat moment geen eigen online aanwezigheid. Desondanks wist het bedrijf al grote klanten zoals Bol, financieel platform Plaid en pensioenbank Brand New Day aan te trekken.

‘De behoefte was duidelijk aanwezig’, stelt Van Lanschot. ‘Zoals het Financieele Dagblad schreef: blijkbaar waren grote klanten bereid om samen te werken met een bedrijf dat nog geen eigen website had.’

Vrouwelijke engineers aantrekken

De succesvolle start is volgens Van Lanschot te danken aan hun aanpak. ‘We vroegen iedereen in ons netwerk: wie zijn de drie beste mensen die je kent voor deze functies? Vervolgens hebben we die mensen benaderd.’ Het resultaat was een team van meer dan twintig medewerkers, voornamelijk ervaren engineers van bedrijven zoals Adyen, Mollie en Stripe.

Meer dan een vijfde van het team bestaat uit vrouwen, veel meer dan de 8 procent die gemiddeld is onder staff engineers in fintechbedrijven. Duna heeft veel aandacht besteed aan het werven van vrouwelijke engineers.

‘We hebben onder meer ons wervingsproces aangepast’, legt Van Lanschot uit. ‘We lieten onze vacatureteksten en interviewvragen beoordelen door vrouwelijke leiders die hierin gespecialiseerd zijn.’

Wat bleek? ‘David en ik zijn beide zeer competitief. In sommige teksten was de nadruk te veel gelegd op competitie, intensiteit en ambitie. Dat is een taalgebruik dat vaak meer aanspreekt bij mannen dan bij vrouwen.’ Ook was de informatie over ouderschapsverlof moeilijk te vinden. ‘Die hebben we toegevoegd en actief gedeeld met mensen.’

Cultuur als tweede product

Duna hanteert een remote-first beleid. Er is een klein kantoor in Amsterdam-West met vijftien werkplekken, maar het bedrijf is volledig ingericht op thuiswerken. Ongeveer de helft van het personeel woont in Nederland, de rest is verspreid over Europa.

Vijf keer per jaar komt het hele team vijf dagen bij elkaar voor wat zij een ‘Builders Week’ noemen – zodat het personeel niet denkt dat het een week vol vergaderingen is.

‘We benaderen het bedrijf dat we bouwen eigenlijk ook als een softwareproduct’, zegt Van Lanschot, die het interview geeft vanaf de Builders Week ergens in Oost-Nederland. Het doel is het versterken van de bedrijfscultuur van Duna, naast het bedenken en uitrollen van nieuwe features voor het product zelf.

Deze filosofie is gebaseerd op het idee: ‘Een bedrijf wordt gevormd door de mensen die het aanneemt’, zoals Van Lanschot en Schreiber stellen in een open brief. Daarom investeert Duna fors in talent, inclusief aantrekkelijke aandelenpakketten. ‘Dat is cruciaal om de beste mensen aan te trekken’, zegt Van Lanschot.

Van Lanschot past bewust lessen toe die hij leerde bij eerdere werkgevers zoals Blendle, Stripe en Fourthline. ‘Uiteindelijk komt alles samen in de cultuur van Duna’, zegt hij. De focus op talent heeft hij overgenomen van Stripe, maar aangepast aan de situatie bij Duna.

Hij waarschuwt tegen het klakkeloos overnemen van succesformules: ‘Te vaak zie ik dat iemand een playbook overneemt van een ander succesvol bedrijf, soms zelfs gebaseerd op iets oppervlakkigs zoals een podcast of blogpost. Daar geloof ik niet in. Elke situatie is anders en vereist een genuanceerde aanpak.’

Extreme transparantie

Een andere kernwaarde van Duna is extreme transparantie. ‘Iedereen binnen het bedrijf heeft toegang tot vrijwel alle informatie’, legt Van Lanschot uit. ‘Mijn notities tijdens vergaderingen, investeerdersbijeenkomsten, alle salarissen, mijn e-mailinbox, gesprekken met mijn medeoprichter, maar ook de volledige aandelenstructuur. Het personeel kan exact zien wat onze financiële positie is. Bijna alles is openbaar. Dit zorgt voor een gelijk speelveld. Iedereen heeft toegang tot alle informatie en dat bevordert succesvolle, decentrale besluitvorming.’

Deze transparantie sluit aan bij Van Lanschots fundamentele visie op leiderschap. ‘Ik geloof niet in het idee dat zes getalenteerde, gemotiveerde mensen een manager nodig hebben wiens enige taak het is om deze slimme mensen aan te sturen’, zegt hij. ‘Dat vind ik een vreemd concept.’

In plaats daarvan gelooft hij in zelfstandige professionals met eigenaarschap. ‘Als je getalenteerde, hardwerkende mensen aanneemt, moet je ze de vrijheid geven. Dan heb je geen manager nodig als een soort oppas.’

Het bewust weglaten van functietitels past hierbij. ‘Het is eigenlijk gewoon ruis aan het begin’, motiveert Van Lanschot. ‘We willen mensen aantrekken die zich inzetten voor onze missie. Het gaat om wat je doet en je leiderschap, niet om hoe je jezelf noemt.’

En welke Pokémon is Van Lanschot zelf? ‘Ik ben een Jigglypuff’, zegt hij lachend. ‘Maar dat is alleen voor intern gebruik.’ Op LinkedIn beschrijft hij zichzelf simpelweg als ‘oprichter’.