Snelgroeiende Startups Struikelen: Top 4 Groeipijnen Onthuld!

De verhalen over extreem snel groeiende startups en scale-ups benadrukken zelden de interne problemen die ontstaan. Dit is het focusgebied van Kristel Moedt voor haar PhD-onderzoek aan de VU, waar ze momenteel middenin zit.

Moedt bestudeert de problemen op de werkvloer niet alleen in Nederlandse en Europese groeibedrijven. Ze komt deze ook tegen als consultant via haar eigen onderneming People Masterminds, en heeft ervaring opgedaan als HR-directeur bij Bynder en Tony’s Chocolonely.

‘Het is enorm spannend en intensief. Het is zeker niet voor iedereen weggelegd. Sommigen vinden het geweldig en floreren eronder, terwijl het voor anderen overweldigend kan zijn’, vertelt ze aan MT/Sprout.

Verstikt door eigen succes

Wat dringend meer aandacht behoeft, is de interne structuur van de organisatie. Dit is vaak de bepalende factor of snelgroeiende bedrijven overleven of falen. ‘Men wijst vaak naar de markt of andere externe factoren, maar de interne organisatie is cruciaal. Dit inzicht ontbreekt vaak.’

Het klinkt paradoxaal: de pijn van groei ontstaat juist door succes, niet door falen. ‘Deze bedrijven groeien soms met 500 tot 30.000 procent in enkele jaren. Door dit succes ontstaan er intern problemen omdat de infrastructuur niet snel genoeg meegroeit. Ze worden het slachtoffer van hun eigen succes.’

Zijn deze problemen te voorkomen? ‘Niet helemaal, maar door goed te anticiperen en bij te sturen kun je ervoor zorgen dat het bij tijdelijke groeipijn blijft, en geen blijvende schade aanricht.’

Organisatorische stress

Elke snelgroeiende onderneming ervaart tijdsdruk, constante veranderingen en een tekort aan mensen of middelen. Dit leidt tot organisatorische stress, waardoor diverse groeipijnen kunnen ontstaan die elkaar kunnen versterken en een sneeuwbaleffect veroorzaken.

De belangrijkste vier groeipijnen zijn continu veranderende functie-eisen, het massaal aannemen van nieuwe medewerkers, nieuwe eisen aan het leiderschap, en een instabiele bedrijfscultuur.

Voor MT/Sprout belichten we deze vier aspecten, inclusief oplossingen om de impact te verzachten. ‘Als je deze groeipijnen aanpakt en verbetert, wordt je bedrijf volwassener en sterker. Maar eerst moet je er samen doorheen.’

#1 Functies evolueren razendsnel

In snelgroeiende bedrijven ontwikkelen functies zich sneller dan mensen kunnen bijbenen. Dit geldt zowel intern als voor nieuwkomers.

Neem bijvoorbeeld een kandidaat die solliciteert voor de functie van productmanager. Alles lijkt te kloppen, maar twee maanden later, wanneer hij start, is het team zo gegroeid dat hij plotseling hoofd van de productafdeling wordt. ‘Maar deze persoon heeft daar de ervaring niet voor. Dit is een typisch voorbeeld waarbij de functie-eisen de capaciteiten van een persoon overstijgen.’

Moedt ziet ook frustraties ontstaan wanneer generalisten worden aangevuld met specialisten. ‘Het is logisch, maar voor mensen die eerst een brede rol hadden, wordt hun functie nu beperkter. Dat kan frustrerend zijn.’

‘In het begin zijn ze betrokken bij het opbouwen van een huis en mogen ze overal over meepraten. Nu mogen ze alleen nog de keuken inrichten. Als mensen besluiten te vertrekken, is dat prima, maar daardoor kun je waardevolle kennis verliezen voor je bedrijf.’

Specialisten brengen hun ervaring en expertise mee en zetten processen en structuren op, waarbij de oudere garde zich soms niet prettig voelt. ‘Zij zijn ingestapt vanwege het startupgevoel: veel vrijheid, samen dingen uitproberen. Als de organisatie verandert, is het maar de vraag of iedereen mee kan groeien. Dat lukt niet iedereen.’

Pleister: selecteer mensen die bouwers, schalers of perfectioneerders zijn. Sommigen vinden het geweldig om de basis te leggen. Anderen genieten van snelle groei, terwijl weer anderen excelleren in het verfijnen van wat al bestaat. Elk stadium vraagt om verschillende kwaliteiten.

#2 Een toestroom van nieuwe medewerkers

Om de groei bij te benen, zijn veel nieuwe mensen nodig. Dit leidt tot instabiliteit en inefficiëntie binnen de organisatie. Er gaat veel tijd zitten in het wervingsproces en de inwerkperiode, terwijl de productiviteit en prestaties teruglopen. ‘Juist op een moment dat je dat niet kunt gebruiken.’

Snelgroeiende bedrijven hebben ook niet de luxe om te wachten op de perfecte kandidaat. De werkdruk is te hoog. Er wordt niet kritisch genoeg geselecteerd en mensen worden snel aangenomen.

Er is vaak ook niet goed nagedacht over hun rol. ‘Ik hoor vaak dat deze nieuwe mensen weinig te doen hebben, terwijl de werkdruk enorm is.’ Dit kan ertoe leiden dat mensen in silo’s gaan werken.

Pleister: investeer in een grondige onboarding, training en integratie. Zorg voor een gestroomlijnd proces zowel op team- als organisatieniveau. Durf tijdig ervaren leiderschap aan te trekken. Zorg voor een goede balans tussen de oude garde en de managers die later zijn gekomen. Het is belangrijk dat de rest van de organisatie van deze mensen kan leren.

#3 Leiders die nog geen leiders zijn

Veelal worden de oorspronkelijke teamleden gepromoveerd tot manager. In dergelijke bedrijven werken echter vaak jonge mensen die weinig ervaring hebben met leidinggeven. Ze hebben geen rolmodellen om zich aan op te trekken en krijgen weinig begeleiding in het aansturen van een team.

‘Hierdoor blijven ze vaak hun oude werk doen omdat dat vertrouwd voelt. Ze weten wat er van hen verwacht wordt. Ze blijven te veel betrokken bij de dagelijkse operaties in plaats van dat ze zich richten op het managen. Dat is een significant pijnpunt.’

Er is ook vaak wrijving tussen de oprichter en het middenmanagement of de executives. De oprichter durft niet los te laten omdat hij denkt dat anderen er nog niet klaar voor zijn, terwijl die managers vinden dat de oprichter te weinig verantwoordelijkheid en autonomie geeft.

‘Het is ook moeilijk om de juiste manager te vinden voor deze groeifase. Dat is een grote uitdaging voor oprichters. Soms kiezen ze mensen uit een groot bedrijf omdat die weten hoe goed management eruitziet. Maar die persoon was misschien werknemer nummer 15.000 in dat bedrijf en heeft deze fase nooit meegemaakt.’

Pleister: Neem leiders aan die de huidige en de volgende groeifase al kennen. ‘Kies iemand die je door deze periode heen kan loodsen. Waarschijnlijk heb je daarna weer iemand anders nodig. Realiseer je dat wat gisteren werkte, vandaag een belemmering kan zijn. Wees daarom continu kritisch.’

#4 Een cultuur die vervaagt

Wanneer veel nieuwe mensen aan boord komen, heeft een oprichter niet meer de tijd om de cultuur over te dragen. De werkdruk is te hoog, klanten, investeerders en leveranciers krijgen voorrang.

Nieuwkomers komen vaak niet terecht in gevestigde teams waar de cultuur wordt overgedragen. Ze sluiten aan bij mensen die er zelf ook pas kort werken. ‘Wat kunnen zij je dan leren over hoe de organisatie werkt? Zo krijgt iedereen zijn eigen interpretatie en vervaagt je cultuur.’

Externe managers en medewerkers brengen hun eigen ervaringen, normen en waarden mee, wat de manier van werken en de cultuur van het bedrijf significant kan beïnvloeden. ‘Als je daar als oprichter niet heel expliciet over bent geweest, kan iedereen zijn of haar eigen visie daarop inbrengen. Dan is die cultuur niet langer te definiëren en wordt die instabiel.’

Pleister: leg de gewenste cultuur vanaf het begin duidelijk vast. Zorg ervoor dat deze cultuur actief geleefd en ervaren wordt. Wees betrokken bij de aanwerving voor de belangrijkste functies, zodat het hele leiderschapsteam de cultuur kan managen.