Zeeman-probleem bij export: ingreep nodig buiten Benelux!

In de competitieve retailmarkt leek Zeeman de laatste jaren een succesformule te hebben gevonden, met name door een rebranding onder leiding van CEO Erik-Jan Mares. Zeeman transformeerde van een merk waarvan consumenten uit schaamte de labels uit hun kleding knipten naar een merk dat men trots draagt.

Deze verandering ging niet ten koste van hun kernbelofte: kwalitatieve textielproducten tegen betaalbare prijzen. Volgens Mares, die onlangs nog met het AD sprak, hoeft kwaliteit niet duur te zijn.

Deze filosofie heeft de retailer bewezen met een reeks succesvolle campagnes: van een trouwjurk tot designer sneakers, een eigen streetwearlijn genaamd ‘Skeer’, parfum en zelfs een laboratoriumdiamant, allemaal geprijsd op slechts 29,99 euro.

Deze campagnes haalden vaak het nieuws, maar wat minder belicht is, is Zeeman’s gestage uitbreiding van het Europese winkelnetwerk. Vooral in Zuid-Europa groeide de keten aanzienlijk: tot 345 winkels in Frankrijk, 187 in Spanje en zeven in Portugal. Tegen eind 2025 telde het bedrijf 1.388 winkels verspreid over acht landen.

Maatregelen na financiële tegenvallers

Zeeman plant de sluiting van ongeveer 150 winkels tussen 2025 en 2028, volgens het meest recente jaarverslag. Hiervan zijn er al 24 gesloten in 2025.

De noodzaak voor deze ingreep komt na twee jaar van verliezen: een nettoverlies van 5,5 miljoen euro in 2024 en 12,5 miljoen euro in 2025. In deze laatste cijfers zijn ook voorzieningen voor toekomstige winkelsluitingen (3,9 miljoen euro) en waardeverminderingen (4,7 miljoen euro) opgenomen. Zonder deze eenmalige uitgaven bedroeg het verlies 2,2 miljoen euro.

Zeeman wijst in een toelichting op de cijfers naar moeilijke marktomstandigheden in Duitsland en Frankrijk, waar de omzet daalde met 2,7 procent terwijl de lonen stegen met 4 tot 5 procent. In Duitsland zullen dit jaar minstens twaalf minder presterende filialen sluiten die buiten de kerngebieden Noordrijn-Westfalen en Berlijn liggen. In Frankrijk en Spanje zullen 39 winkels hun deuren sluiten, met de mogelijkheid van meer sluitingen in de toekomst.

Ook de proefwinkels in Portugal en Oostenrijk, dertien in totaal, zullen stoppen wegens ‘onvoldoende potentieel’. Ondanks dat Zeeman ook nieuwe winkels opent, zal het netto resultaat ongeveer 60 winkels minder zijn.

Herschikking van de organisatie

Volgens Dirk Mulder, sectorbankier retail bij ING, heeft Zeeman zich verkeken op de snelle groei en verkeerde locaties voor nieuwe winkels gekozen, wat niet aansloeg bij de consument. ‘Het sluiten van 150 winkels is ingrijpend, maar zal op lange termijn het merk naar ik hoop niet schaden, en dient als een belangrijke les,’ zegt hij. Elk land heeft zijn eigen dynamiek, en het is cruciaal om te begrijpen of jouw bedrijfsmodel daarbij past.

Mulder vindt dat Zeeman moed heeft getoond in hun ondernemerschap door nieuwe dingen uit te proberen en niet bang te zijn om de stekker eruit te trekken als het niet werkt. Retaildeskundige Tom Kikkert is het daarmee eens. ‘Zeeman heeft zeker lef getoond. Soms moet je gewoon de sprong wagen, zolang je maar op tijd ingrijpt als het misgaat. Dit kan worden gezien als een herijking van de organisatie.’

Noodzaak van groei

Groei is essentieel voor Zeeman om gunstige voorwaarden te kunnen bedingen bij fabrikanten en om producten tegen scherpe prijzen aan te kunnen bieden. Ook streeft het bedrijf ernaar voorop te lopen in duurzame en sociaal verantwoorde productie.

Bijna al het gebruikte katoen wordt ingekocht via het Better Cotton-programma en een groeiend aantal fabrieksmedewerkers, nu meer dan 12.000, ontvangt een leefbaar loonbonus bovenop hun salaris. Dit heeft natuurlijk zijn prijs, maar Zeeman heeft schaal nodig om deze kosten voor de klant betaalbaar te houden, legt Kikkert uit.

Zeeman heeft getracht het succes van discountketen Action, met meer dan 3.300 winkels in 15 Europese landen, na te bootsen. ‘Ik vermoed dat het bestuur dacht: wat zij kunnen, kunnen wij ook,’ zegt Mulder.

Er zijn echter belangrijke verschillen tussen de twee. Ten eerste de naam: ‘Zeeman’ is voor niet-Nederlandstaligen lastiger uit te spreken dan ‘Action’. ‘Het probleem is niet zozeer de naam zelf, maar meer het gebrek aan naamsbekendheid,’ stelt Mulder.

Competitieve modemarkt

Verder verschillen de businessmodellen aanzienlijk. Action biedt een breed scala aan non-foodproducten aan, terwijl Zeeman zich voornamelijk richt op textiel, waaruit driekwart van de omzet komt. De rest komt uit non-foodartikelen.

De modemarkt is veel competitiever dan het segment waarin Action actief is, merkt Kikkert op. ‘Zeeman is sterk in textiel: basisitems, kinder- en babykleding. Elke retailer in deze sector merkt hoe complex de verkoop is geworden. De hele modemarkt staat onder druk, grote ketens zoals H&M en Zara zijn zichzelf aan het herontdekken.’

Zeeman stelt dat ze vooral last hebben van de snelle opkomst van Chinese koopjessites zoals Shein en Temu in Europa. Het consumentenvertrouwen in Duitsland en Frankrijk was laag afgelopen jaar, waardoor consumenten uitweken naar deze goedkopere alternatieven.

Volgens een woordvoerder van Zeeman, die met het FD sprak, is het probleem dat deze webshops de markt overspoelen met niet-conforme producten, terwijl Zeeman zich strikt aan EU-regelgeving houdt.

Het feit dat Zeeman de ‘ongelijk speelveld’-kaart speelt, vindt Kikkert wat flauw. ‘Zeeman is een heel ander bedrijf dan Shein of Temu. Qua kwaliteit en duurzaamheid zijn ze veel verder dan andere discounters, niet omdat dat moet volgens de regels, maar vanuit een innerlijke overtuiging. Het is voor Zeeman vooral lastig om dat verhaal buiten de Benelux goed over te brengen.’

Identiteit en emotie

Dit is een ander belangrijk verschil met Action, vervolgt Kikkert. ‘Bij Action draait het vooral om het vinden van koopjes. Terwijl Zeeman meer inspeelt op cultuur, identiteit en emotie, met hun originele marketingcampagnes en de boodschap dat ze zowel goedkoop als duurzaam en maatschappelijk verantwoord produceren.’

In de thuismarkt heeft deze boodschap goed wortel geschoten, zoals blijkt uit de solide resultaten van de 733 winkels in de Benelux; daar werd vorig jaar 3 procent meer verkocht. De regio is goed voor 63 procent van de totale omzet, die in 2025 uitkwam op 984 miljoen euro, tegenover 969 miljoen euro het jaar ervoor.

Kikkert ziet overeenkomsten met de mislukte uitbreidingsplannen van Hema. Onder investeerder Lion Capital opende het typisch Nederlandse warenhuis vestigingen in diverse wereldwijde locaties, waaronder Spanje, het Verenigd Koninkrijk en zelfs Mexico en India.

Inmiddels heeft Hema, nu in bezit van de Jumbo-familie Van Eerd, zich uit deze landen teruggetrokken en focust het zich op de kernmarkten: Nederland, België en Frankrijk. ‘Hema is net als Zeeman een merk dat in de harten van Nederlanders zit,’ zegt Kikkert. ‘Het gaat om cultuur, om emotie. In dat opzicht lijken Hema en Zeeman meer op elkaar dan Zeeman en Action.’