ChatGPT Geen Gamechanger: Expert met 25 Jaar Ervaring Weegt In

Wanneer men vraagt naar voorbeelden van significante disrupties, zal de naam ChatGPT vaak vallen. Maar vraag het aan een onderzoeker die zich al 25 jaar intensief bezighoudt met disruptieve innovaties, en je krijgt een ander antwoord.

Zaken zoals buskruit, de Ford Model T en wegwerpluiers zijn volgens Scott D. Anthony, professor strategie aan de Tuck School of Business en een gerespecteerd auteur, werkelijke voorbeelden van disruptie. Dit kwam aan het licht tijdens een HBR-webinar.

Anthony legt uit dat de term ‘disruptieve innovatie’ vaak verkeerd wordt gebruikt en begrepen. Hij definieert het als een innovatie die een bestaande markt transformeert of een nieuwe markt creëert door complexe zaken eenvoudiger te maken en dure zaken betaalbaar.

ChatGPT: een voorbarige beoordeling

In zijn recente boek Epic Disruptions heeft Anthony een lijst samengesteld van elf epische innovaties, eindigend met de lancering van de iPhone in 2007. De impact van de iPhone is duidelijk, maar hoe ChatGPT uiteindelijk zal worden beoordeeld, is nog onbekend, aldus Anthony tijdens het webinar.

‘Hoewel ChatGPT sinds de lancering in 2022 al honderden miljoenen gebruikers heeft bereikt, was de eerste conferentie over AI al in 1956. Deze doorbraak heeft dus 66 jaar op zich laten wachten,’ merkt hij op.

Anthony voegt toe dat bedrijven weliswaar snel innoveren, maar dat de daadwerkelijke implementatie van AI-systemen in alle lagen van de maatschappij tijd vergt, mede door de menselijke weerstand tegen verandering.

Tijdens het webinar behandelt hij verschillende disrupties en probeert hij enkele misvattingen te weerleggen. Voor MT/Sprout lichten we er drie uit.

#1 Disrupties vereisen veel tijd en teamwork

Disruptief succes is niet het werk van één enkel genie dat alleen op een zolderkamer zit. Het betreft vaak een langdurig proces dat soms zelfs eeuwen kan duren.

Voor zijn eerste voorbeeld gaat Anthony terug naar de vijftiende eeuw, waarin het handmatig overschrijven van een Bijbel drie jaar kon duren, een taak die voornamelijk door de katholieke kerk werd bekostigd.

Johannes Gutenberg startte een nieuw project waardoor hij spiegels kon maken voor pelgrims. Maar de pest gooide roet in het eten en leidde tot een nieuwe onderneming in 1439, waarbij werd gewerkt aan een drukpers in Straatsburg.

Noodzakelijke pivot

Gutenberg werkte niet alleen; hij had een team dat hielp bij de ontwikkeling van de drukpers. Na tien jaar werd een eerste proof of concept gepresenteerd.

Kardinaal Nicolaas van Cusa toonde interesse voor het snel kunnen drukken van misboekjes. Echter, welke versie moest gedrukt worden, die van hem of die van Rome? Gutenberg zag problemen opdoemen en maakte een pivot door te besluiten Bijbels te drukken.

Voor de financiering van dit project was kapitaal nodig. Investeerder Johann Fust leende omgerekend 400.000 dollar aan de onderneming. Gutenberg hield zijn bedrijfje draaiende door ook kleiner drukwerk te produceren.

Extra financiering nodig

Voor het grotere werk was meer kapitaal nodig, dus Fust investeerde nog eens een gelijk bedrag in ruil voor aandelen. In 1454 had Gutenberg met een team van dertig mensen 150 Bijbels geproduceerd, wat indruk maakte op de kerkleiders.

Een jaar later werd hij echter aangeklaagd door zijn investeerder Fust omdat het project te lang duurde en te veel kostte. De rechtbank bepaalde dat Gutenberg zijn technologie moest overdragen aan Fust, die al een eigen drukkerij had opgezet.

Gutenberg moest het bedrijf verlaten, maar zijn drukpers maakte uiteindelijk de verspreiding van kennis veel betaalbaarder voor het grote publiek.

#2 Grotere kansen in over het hoofd geziene gebieden

Disruptieve innovaties ontstaan niet door het perfectioneren van bestaande zaken, maar worden vaak gevonden op plaatsen die over het hoofd worden gezien. Anthony neemt ons mee naar de negentiende eeuw.

In die tijd werd gewerkt aan nieuwe chirurgische technieken en medicijnen, maar de erbarmelijke omstandigheden in ziekenhuizen werden genegeerd. Florence Nightingale, echter, zag dit wel.

‘Ze was zoveel meer dan de verpleegster met de lamp. Ze was een drievoudige disruptor in de gezondheidszorg,’ legt Anthony uit. Hij koos haar omdat ze in 1858 een informatief cirkeldiagram publiceerde.

Op feiten gebaseerd

Op het eerste gezicht leek haar diagram op een afbeelding van de Noordpool. Wie beter keek, zag echter een schokkende realiteit: soldaten die in de Krimoorlog vochten, hadden een grotere kans om te overlijden in een onhygiënisch ziekenhuis dan op het slagveld.

Nightingale was al populair bij journalisten die verslag deden van de oorlog. Ze werd beroemd als de vrouw met de lamp. Hoewel de verhalen ontroerend waren, geloofde zij sterk in data en pionierde ze met op feiten gebaseerde gezondheidszorg.

Ze geloofde ook in het delen van die data en werkte samen met experts in statistieken en visualisaties, zoals William Farr. Samen met hem en zijn team stelde ze een uitgebreide database samen over militaire sterfgevallen.

Focus verschuiven

Nightingale en Farr begonnen met staafdiagrammen, maar uiteindelijk ontwikkelden ze het polaire diagram. Na publicatie kon niemand meer om de feiten heen en moest de gezondheidszorg hygiënischer worden. Anthony noemt haar de eerste influencer die via mediakanalen impact maakte op de massa.

Nightingale slaagde erin de focus te verleggen van het behandelen van verwondingen naar het verbeteren van de omstandigheden in ziekenhuizen. ‘Niet één keer, maar drie keer, want na het diagram volgden een praktisch verpleegkundig handboek en een opleidingsziekenhuis.’

#3 Disrupties zijn voorspelbaar onvoorspelbaar

De route die disrupties afleggen voordat ze succesvol zijn, is niet te voorspellen. ‘Er zullen meerdere helden zijn, plotwendingen, valse starts en mislukkingen,’ legt Anthony uit. Hij geeft een voorbeeld uit de twintigste eeuw.

Wetenschappers John Bardeen, Walter Brattain en William Shockley wilden in de twintigste eeuw telecommunicatienetwerken verbeteren met transistoren. Ze werkten voor Bell Labs, het R&D-centrum van het Amerikaanse telecombedrijf AT&T.

Zij zochten een vervanger voor de vacuümbuizen die stroom geleidden, die snel opbrandden en veel warmte afgaven. Al in 1939 schreef Shockley dat een oplossing met een halfgeleider mogelijk was.

Frustraties

De Tweede Wereldoorlog onderbrak zijn werk, maar niet volledig. Shockley werd overgeplaatst naar het ontwikkelen van radarsystemen voor onderzeeërs, waarbij hij werkte met silicium en germanium, bekend als halfgeleiders.

Na de oorlog verhuisde Bell Labs naar een kleinere ruimte, wat ertoe leidde dat onderzoekers bureaus moesten delen. Bardeen en Brattain waardeerden dit juist, omdat het meer dialoog over hun werk bevorderde. Onder leiding van Shockley begonnen ze te experimenteren met een soort transistor.

In 1947 demonstreerden ze dat het apparaat werkte, maar Shockley kreeg daar geen erkenning voor. Gefrustreerd ontwikkelde Shockley een eenvoudigere transistor, waarmee hij de technologie rijp maakte voor commercialisatie. Een jaar later werd het teamwork wereldkundig gemaakt.

Verrassende klanten

De media waren niet onder de indruk, het nieuws belandde ergens achterin de krant. Wie wel onmiddellijk de voordelen van deze nieuwe technologie zag, waren de fabrikanten van gehoorapparaten. Ook zij werkten met vacuümbuizen, die groot en oncomfortabel waren voor gebruikers.

Transistors waren klein, gaven geen warmte af en waren, hoewel niet meteen betrouwbaar, wel goedkoop. Zij adopteerden als eerste de transistors, geholpen door de gratis licenties die Bell Labs aan hen uitdeelde. In de jaren vijftig waren transistors in 95 procent van de hoorapparaten te vinden, hoewel het een kleine markt bleef.

Het was een Japans bedrijf – Tokyo Tsushin Kogyo – dat betaalde voor de licentie en de markt openbrak met transistors in radio’s. Ze lanceerden in 1957 een draagbare en betaalbare radio. Tieners waren er dol op en ze verkochten 7 miljoen exemplaren.

Volharden

Toshiba en Sharp zagen het succes en sprongen ook op de bandwagon. Maar Tokyo Tsushin Kogyo ging niet ten onder, het bedrijf veranderde zijn naam in Sony.

‘Het duurt nog tientallen jaren voordat de transistor evolueert naar een geïntegreerd circuit, naar een microprocessor, en uiteindelijk naar de motor van het computertijdperk’, zegt Anthony. ‘Maar keer op keer zien we dat disruptieve veranderingen geduld en doorzettingsvermogen belonen.’