In samenwerking met Boertien Vergouwen Overduin – Wat onderscheidt de leiders van ondernemingen zoals CM.com, Nespresso, Patagonia, AFAS en Microsoft? Niet enkel hun visie of strategieën, maar vooral hun capaciteit om te blijven ontwikkelen – zelfs onder moeilijke omstandigheden.
We verkennen de dagelijkse realiteit van CEO’s en teams die het lef hebben om te experimenteren, fouten openlijk te bespreken en feedback serieus te nemen. Leiders die nieuwsgierigheid boven perfectie stellen, en routine gebruiken als een solide basis voor innovatie.
We focussen niet op theoretische kaders of modellen, maar op dagelijks gedrag. En deze leiders tonen aan: leren en innoveren start bij jezelf.
Eerder hebben we besproken wat een leergerichte mindset betekent voor organisaties. Nu tonen we hoe leiders een verschil maken door deze principes dagelijks in de praktijk te brengen.
‘Als je innovatie zegt, maken wij een achterwaartse salto van enthousiasme’, aldus de website van AFAS. CEO Bas van der Veldt vertelt dat er binnen het automatiseringsbedrijf weinig regels zijn. ‘Onze medewerkers hebben veel vrijheid om te experimenteren. Een voorbeeld is de innovatiedag waarop ze niet aan reguliere taken mogen werken. Hieruit ontstaan prachtige innovaties.’
Een medewerker kwam bijvoorbeeld met de transcriptielijn: ‘een ouderwetse telefoonlijn’. Je belt, spreekt je boodschap in, en deze wordt getranscribeerd en verbonden met het intranet of een klantdossier. Dit maakt administratieve taken minder statisch, tijdrovend en saai.
Van der Veldt: ‘Dit idee hebben we gedeeld in ons cultuurcafé, zodat iedereen het kan gebruiken. Want innovatie is niet alleen iets nieuws bedenken, maar ook zorgen dat we het massaal gaan gebruiken. De kracht van een leider is om dat te herkennen en boven de organisatie uit te tillen.’
Growth mindset
De ruimte om jezelf te ontwikkelen, sluit aan bij het growth mindset-concept van de Amerikaanse psycholoog Carol Dweck: je blijft je hele leven leren, zolang je bereid bent daar tijd en moeite in te steken. Talenten zijn niet alleen aangeboren, je kunt ze ook ontwikkelen.
Mary C. Murphy legt in haar boek Cultures of Growth uit dat de context waarin mensen samenwerken, enorm belangrijk is. Een context creëren die growth mindset-gedrag bevordert, maakt een organisatie innovatiever en flexibeler.
Zoals Kika Buhrmann, tot september CEO van Nespresso Nederland, stelt: ‘Om relevant te blijven in deze snel veranderende maatschappij – waarin zowel klanten als consumenten veranderen – is het essentieel om kritisch naar jezelf te kijken. Wat kan beter, wat kan scherper?’
Met andere woorden: een cultuur van leren maakt je organisatie toekomstbestendig.
Falen mag
Hoe creëer je een groeicultuur? Begin met ruimte te bieden voor misstappen, zoals bij softwarebedrijf CM.com. Misstappen kosten vaak geld, soms zelfs veel geld. Mede-oprichter Jeroen van Glabbeek ziet dit als leergeld. ‘Maar dat leergeld moet wel rendement opleveren. We moeten fouten met elkaar delen, zodat we het de volgende keer beter doen. Dan pas is de les het geld waard.’
Volgens Van Glabbeek vereist het veel discipline om een cultuur te handhaven waarin mensen zich veilig genoeg voelen om hun fouten te delen. ‘Je moet niet direct reageren als iemand een fout meldt, en ook niet met een tweede of derde emotie. Het is belangrijk dat mensen naar je toe durven komen en vertellen wat er misging, wetende dat er geen straffen volgen.’
Begin dus door duidelijk te maken dat je het enorm waardeert als iemand zijn fouten met je deelt. Dat is het allerbelangrijkste en vraagt soms om je primaire emoties opzij te zetten.
Lead by example
Een leider die de deuren opende naar zo’n groeicultuur, is Satya Nadella, CEO van Microsoft. Op zijn eerste werkdag stuurde hij een e-mail naar alle medewerkers waarin hij schreef: ‘I fundamentally believe that if you are not learning new things, you stop doing great and useful things.’
Dat de CEO zelf ook nog leert, bleek uit een misstap die hij maakte tijdens een congres voor vrouwen in de technologie. Nadella adviseerde het publiek toen niet om salarisverhoging te vragen, ‘maar vertrouwen te hebben in het systeem dat jou de juiste beloning zal geven.’ Hij werd flink bekritiseerd voor deze uitspraak.
Nadella gaf later toe dat hij ‘het volledig bij het verkeerde eind had’. Hij erkende dat hij een waardevolle les had geleerd en dat hij de programma’s binnen Microsoft die gericht waren op het verkleinen van de loonkloof ondersteunde.
Als je wilt innoveren, moet er ruimte zijn om te falen. Als leider draag je bij aan een leercultuur door zelf het goede voorbeeld te geven. Dat betekent niet per se opzettelijk falen, maar wel duidelijk zijn over de momenten waarop je het beter had kunnen doen en uitleggen hoe je dat in de toekomst anders aanpakt.
Nieuwsgierigheid
Voor Buhrmann is nieuwsgierigheid een tweede natuur geworden. ‘Mijn ouders leerden me dat nieuwsgierigheid belangrijker is dan perfectie. Er was altijd ruimte om te ontdekken wat bij me paste, of dat nu sport of muziek was.’
Die nieuwsgierigheid vormt Buhrmann als leider. ‘Het neemt een bepaalde angst weg. Je beseft dat durven vragen en willen ontdekken belangrijker zijn dan iets weten. Als leider hoef je niet alle antwoorden te hebben. We hebben vooral mensen nodig die weten welke vragen gesteld moeten worden.’
In Buhrmanns team is die leercultuur bewust ingebouwd. Zo introduceerde ze een methode waarbij teamleden actief verschillende rollen aannemen in discussies. ‘Je kunt zeggen: I oppose, en dit is wat ik denk. Of: I follow, dit is wat ik denk. Of: from the balcony, dit is wat ik observeer. Door dat hardop uit te spreken, haal je de persoonlijke lading weg en blijft het gesprek op de inhoud.’
Feedback: de kracht van voorbeeldgedrag
De Amerikaanse outdoorspecialist Patagonia kent ook een bijzonder feedbacksysteem. Het bedrijf maakt duurzame kleding die een leven lang mee moet gaan. ‘De wereld redden is onze hoofdzaak’, zei oprichter Yvon Chouinard – inmiddels geen eigenaar meer – eens.
In plaats van hun werknemers feedback te géven, vrágen managers hun mensen om feedback. Het idee daarachter is dat wanneer je om feedback vraagt, de kans groter is dat de persoon aan wie je dat vraagt, zelf óók weer advies vraagt van anderen. De kans dat medewerkers naar aanleiding daarvan hun gedrag veranderen, of hun manier van werken verbeteren, is dan zeer groot.
Om de bedrijfsdoelen te halen, wil het bedrijf alle medewerkers horen en alle kennis die bij hen ligt, tot zich nemen. Iedere maand houdt het bedrijf een informele meeting met de raad van bestuur, aldus de huidige CEO Ryan Gellert. Medewerkers kunnen dan vragen, twijfels en ideeën inbrengen. ‘Het bestuur probeert deze dan naar waarheid te beantwoorden.’
Gellert ziet steeds meer jonge, betrokken mensen die niet alleen willen werken voor geld, maar ook voor persoonlijke ontwikkeling en belangen. ‘Als jij als bedrijf niet eerlijk tegen hen bent, word je daarop aangesproken. Wij willen een voorbeeld zijn voor onze medewerkers.’
Valkuilen
Overigens staan bedrijven met een leercultuur niet 100 procent, 24/7 per dag in de growth mindset-modus. ‘Als je alleen mensen hebt met een groeimindset in je bedrijf, gaat het gruwelijk mis’, vindt Van der Veldt. Dan ben je alles in twijfel aan het trekken.’ Uiteindelijk zijn er ook gewoon targets die iedereen moet halen, zegt hij, of je nu supportmedewerker of salesmanager bent.
Mensen met een focus op leren, schieten daarnaast ook heus wel naar een fixed mindset – een vaste denkwijze. Het is niet zo dat het ene goed is en het andere is slecht, vindt Buhrmann. ‘Afhankelijk van de situatie denk je de ene keer vanuit een fixed en de andere keer vanuit een growth mindset.’
Leren en ontwikkelen kost energie. ‘Soms is het fijn om alles op de autopilot te doen. Je hoeft niet elke dag alles om te gooien. Routine geeft je de ruimte om jezelf op andere vlekken wél te ontwikkelen.”
Bij CM.com staan de mensen af en toe juist teveel in de overdrive. Van Glabbeek: ‘We hebben te veel slimme mensen op de werkvloer, en die hebben de neiging om dingen ingewikkeld te maken. En dat is geen verdienste.’ Wat hij als leider actief probeert te bestrijden, is complexiteit. ‘Wij hanteren het ESSA-model: elimineren, standaardiseren, simplificeren en automatiseren. Daar geven we zelfs prijzen voor uit. Want dáár groei je ook van.’
Leerschool
Wat de CEO’s zelf nog willen leren? Van Glabbeek zegt zoveel mogelijk kleine lessen te leren in plaats van één grote. ‘Succesvolle ondernemers zijn goede risicomanagers. Geen gokkers.’ Ik heb gelukkig veel mensen om me heen die me inspireren, die ik kan vragen om andere invalshoeken en met wie ik continu verder groei.’
Buhrmann kreeg als feedback dat ze ‘te vroeg haar nieuwsgierigheid aanzet.’ Nu komt ze op het einde van een presentatie met twee of drie vragen, in plaats van meteen in de meedenk-modus schieten.’
Van der Veldt: ‘Ik probeer alles in een dag te prakken. Ook als ik richting een meeting loop, wil ik iedereen die ik tegenkom echt zien, dus iemand ‘snel’ nog condoleren of feliciteren. Dat kan ik beter niet doen – want zo geef je iemand halve aandacht, of een half compliment. Nu loop ik anders door het pand. Ik merk dat het minder uitputtend is voor mezelf en dat ik ook meer recht doe aan de ander. Medewerkers voelen zich meer gewaardeerd en kunnen makkelijker instappen op de verdere uitwerking en innovatie.’
Zes lessen van organisaties met een growth mindset
1. Leiders moeten het goede voorbeeld geven.
Zoals Satya Nadella (Microsoft) en Kika Buhrmann (ex-Nespresso) laten zien: leren begint aan de top. Fouten erkennen, nieuwsgierig blijven en open communiceren geven de toon aan voor de rest van de organisatie.
2. Fouten zijn geen eindpunt, maar startpunt.
Bij CM.com worden kosten die voortvloeien uit gemaakte fouten gezien als leergeld, mits de lessen worden gedeeld en benut. Een veilige cultuur is cruciaal om van fouten te kunnen leren.
3. Borg feedback als tweerichtingsverkeer.
Patagonia laat zien dat wanneer leiders feedback vrágen in plaats van geven, er meer wederkerigheid ontstaat en medewerkers zelf ook actiever op zoek gaan naar verbeterkansen.
4. Innovatie komt uit onverwachte hoeken.
Bij AFAS ontstond bijvoorbeeld een slimme transcriptietool doordat medewerkers alle ruimte krijgen om te experimenteren – los van hiërarchie of functie.
5. Een groeimindset is geen permanente staat.
Groeien kost energie. Buhrmann benadrukt het belang van rust, routine en de afwisseling tussen fixed en growth mindset, afhankelijk van de context. Bewust kiezen helpt.
6. Hou het simpel.
Te veel ambitie of intelligentie kan leiden tot complexiteit. AFAS en CM.com sturen actief op vereenvoudiging via standaarden en automatisering (ESSA-model).
Conclusie
Een growth mindset implementeren heeft meer nodig dan inspirerende posters of inspiratiesessies. Het vraagt om een diepgewortelde cultuur van nieuwsgierigheid, psychologische veiligheid, voorbeeldgedrag van leiders en de moed om fouten te omarmen.
De cases van Nespresso, Microsoft, Patagonia, CM.com en AFAS laten zien dat leren en groeien niet naast het werk staan, maar er middenin zitten – in feedbackrondes, innovatiecafés of dagelijkse routines.
Wie als leider deze principes omarmt, bouwt niet alleen aan een wendbare organisatie, maar ook aan mensen die blijven groeien – mét of zonder handboek.
Wil je meer weten over de growth mindset? Luister onze podcastserie: How to grow.
Lees ook:
- Zonder rebellen géén vernieuwing – durf jij het aan?
- Van startblok tot topbestuurder: Rabobank-CHRO Janine Vos over de growth mindset
- Satya Nadella’s blunder over vrouwensalarissen werd een masterclass in leiderschap
Vergelijkbare berichten
- Kika Buhrmann onthult: Nieuwsgierigheid belangrijker dan kennis bij Nespresso!
- Ontdek de Groeigeheimen van Jan Smit tot Epke Zonderland: Word een Pro!
- CEO van CM.com al 26 jaar aan de top: Ontdek zijn dagelijkse lessen!
- AFAS’ Bas van der Veldt: Niet de Slimste, Wel de Leukste Leider!
- Diploma’s Passé: Waarom Houding Nu Belangrijker Is Dan Opleiding Op De Arbeidsmarkt
Anika schrijft over tuinieren, natuur en ecologie. Ze deelt praktische tips en seizoensgebonden inspiratie voor elke tuinliefhebber. Haar stukken combineren vakkennis en passie, met oog voor biodiversiteit, duurzaamheid en welzijn. Ze moedigt lezers aan om bewuster en groener te leven, te starten in eigen tuin.