Lex Hoefsloot verwierf bekendheid als de ambitieuze student van de Technische Universiteit die een zonneauto op de markt wilde brengen. Het verhaal is bekend: Lightyear ging failliet en maakte een doorstart, echter zonder Hoefsloot als CEO. Nu geeft hij als adviseur de lessen door die hij heeft geleerd. ‘Ik zou drie boeken kunnen schrijven over alles wat ik heb geleerd.’
Tegenwoordig heeft Lex Hoefsloot meer ‘normale’ werkweken. Gewone kantoortijden. Vroeger was dat anders. Als CEO van Lightyear werkte hij makkelijk zestig uur per week of zelfs meer. Dat was zijn realiteit, zijn ‘normaal’, noodzakelijk om een snelgroeiende start-up te leiden.
Hij moest daarvoor persoonlijke offers brengen. ‘Er zijn zoveel dingen die je moet laten als je een bedrijf als Lightyear leidt. Veel past niet meer in je agenda. Op een zeker moment werden de belangen zo groot dat ik gevraagd werd om persoonlijke zaken opzij te zetten, zaken die ik normaal nooit zou negeren.’
Dit ging vooral ten koste van tijd met zijn vriendin, Tessie Hartjes – eigenlijk privétijd, verbetert hij, aangezien Hartjes ook collega was bij Lightyear – en hun jonge kinderen. Het paar heeft er nu drie. ‘Ze zijn drie, twee en nul jaar oud. Tessie heeft veel op moeten vangen. Zonder haar was het niet gelukt.’
Van ondernemer tot adviseur
Zijn agenda is nu veel duidelijker. Sinds een half jaar werkt Hoefsloot als adviseur en mentor voor start-ups en investeerders. Twee dagen per week begeleidt hij studentondernemers aan de TU Eindhoven, waar hij zelf zijn ondernemersreis begon. Hij coacht ook bedrijven in de portfolio van staatsinvesteringsfonds Invest-NL en Techleap, de belangenvereniging van de Nederlandse startup-scene.
Recent zoekt hij ook het podium op om zijn ervaringen en die van Lightyear te delen (zie kader). En hij geniet ervan meer tijd met zijn gezin te kunnen doorbrengen.
De wellicht bekendste startup-ondernemer van Nederland – hij verscheen zelfs op College Tour met zijn verhaal, een eer die ook Ali Niknam van Bunq te beurt viel – is momenteel geen ondernemer. Voor nu tenminste, zegt Hoefsloot. Maar de toekomst kan nog van alles brengen. Wat bracht hem tot advieswerk? ‘Zoveel mensen hebben ons geholpen om te komen waar we nu zijn. Ik denk dat ik nog wel duizend mensen moet bedanken, en dat is geen overdrijving.’
Hij denkt even na. ‘Ik voel de urge om die hulp door te geven.’ Met een lach: ‘Of hoe zeg je dat in het Nederlands? Ik kan even niet op het woord komen.’ De journalist helpt. ‘Ja! Het is een behoefte, een drang.’
Een nieuw type auto op de weg
Hij had een doel nodig, zegt hij. Dat doel was acht jaar lang om een nieuw type auto op de weg te krijgen, net zoals Elon Musk dat eerder met Tesla had gedaan. Een elektrische auto 2.0, voornamelijk aangedreven door naadloos geïntegreerde zonnepanelen op het dak en de motorkap. Zonder dat een pomp of laadpaal nodig was – gewoon ’s nachts aan het stopcontact voldoende. Een coole auto bovendien, strak vormgegeven, iets waar je trots in rijdt. De auto van de toekomst.
Lees terug: Lex Hoefsloot over hoe hij het systeem wil veranderen: ‘Laat je ambitie niet los, ondanks alle tegengas’
Het prototype, de Lightyear One, werd gerealiseerd. Net als de productielijn. Maar toen stuitte het bedrijf op problemen. In januari 2023, kort nadat de productie bij de Finse autofabrikant Valmet was gestart, werd de start-up plotseling failliet verklaard.
Een enorme reddingsoperatie werd op touw gezet om Lightyear weer op de rails te krijgen, ook om te voorkomen dat 200 miljoen aan investeringen zou verdampen. Met succes: al na een maand kon Hoefsloot melden dat het bedrijf zou doorstarten. Met een nieuw plan, waarbij de focus zou komen te liggen op de ontwikkeling van de Lightyear 2, een betaalbaardere variant met een prijskaartje van ongeveer 40.000 euro.
Daarvoor was veel geld nodig, meer dan investeerders bij de herstart wilden inleggen. Het gevolg was dat de ambitie om eigen auto’s op de markt te brengen, uiteindelijk werd losgelaten. Sinds anderhalf jaar richt Lightyear zich op de productie van zonnedaken en de bijbehorende technologie voor andere autofabrikanten. Onder leiding van een nieuwe CEO: de Duits-Amerikaanse Bonna Newman, eerder hoofd van product solar bij het bedrijf.
Zelf besloten om te stoppen
Hoefsloot trad in januari 2024 terug als directeur van Lightyear. Op eigen initiatief, zegt hij. ‘Bonna had de baan eigenlijk al. Ze leidde de divisie die verantwoordelijk was voor de zonnedaken en de rest werd afgebouwd. Ik heb Lightyear samen met het management en de investeerders omgevormd, maar het was onlogisch geweest als ik die operatie ook was gaan leiden. Die rol past Bonna veel beter. Bovendien is ze supergetalenteerd.’
Plaatsmaken was de meest rationele keuze, zegt hij. ‘Onze missie heeft altijd voorop gestaan en deze beslissing diende de missie het best. Honderd procent. Dat maakte het ook makkelijker om de knoop door te hakken, al heeft dat wel even geduurd. Maar uiteindelijk was het ook wel bevrijdend, denk ik.’
En als hij wel had willen blijven zitten, was dat dan geaccepteerd? Hoefsloot haalt zijn schouders op. ‘Ik zou niet weten wat er dan zou zijn gebeurd. Nooit over nagedacht. Ik heb dit besluit samen met de investeerders en het team genomen. Als ik CEO had willen blijven, had de rest waarschijnlijk gezegd: is het niet handiger als Bonna het gaat doen?’
Twee routes naar succes
Die ‘ster aan de horizon’ was en is nog steeds: de verduurzaming van het autoverkeer versnellen. Gaat dat lukken met zonnedaken alleen?
‘Er zijn twee routes om daar te komen’, zegt Hoefsloot. ‘De zonneauto zoals wij die destijds hadden gedefinieerd, haalde op jaarbasis meer dan de helft van de verbruikte energie uit de zon. Dat is geen klein percentage. Wij wilden daar een bedrijf omheen bouwen, zodat niemand meer zou kunnen zeggen dat het onmogelijk was. Daarmee hoopten we door te groeien naar een goedkoper model of de industrie te inspireren ook zonneauto’s te gaan maken. Welke van de twee het zou worden, dat maakte voor de missie niet uit.’
Dat is de snelle weg, vervolgt hij. De tweede route, het bouwen van zonnecellen voor andere autofabrikanten, vraagt meer geduld. ‘Je bent beperkter in je mogelijkheden – hoeveel panelen je kwijt kunt, op wat voor auto’s ze worden geplaatst. Maar op een gegeven moment kom je er dan ook wel. Fabrikanten raken gewend aan het concept en gaan auto’s maken die efficiënter en er beter geschikt voor zijn. Het duurt alleen langer.’
Eigen auto, geen onderdelen
Lightyear stond in 2021 al eens voor de keuze om die afslag te nemen. Had het bedrijf dat niet gewoon moeten doen? Nee, zegt Hoefsloot – en dat heeft niets met idealisme te maken, integendeel. ‘De Amerikaanse investeerders met wie wij spraken, toonden destijds geen interesse in startups die componenten leverden. Compleet geen interesse zelfs. Die wilden investeren in de autobouwers zelf.’
Daarnaast was de businesscase op dat moment niet interessant, vervolgt hij. ‘Het opzetten van een bedrijf in auto-onderdelen kost tien jaar. Gedurende die hele periode heb je voortdurend financiering nodig. In Amerika ging dat met zo’n concept niet lukken, in Nederland waren de tickets te klein. Dat geldt ook voor de marges die je als toeleverancier kunt rekenen, want de auto-industrie is machtig. Ook de potentiële omzet is beperkt. Bovendien heb je geen kans om je nieuwe propositie rechtstreeks aan de consument te presenteren, want dat doet de afnemer voor je.’
Dat zijn wel veel argumenten tegen. Gelden die voor het nieuwe Lightyear, een toeleverancier, niet nog steeds? ‘Als Lightyear nog in de vroege fase had gezeten wel’, antwoordt Hoefsloot. ‘Maar die zijn we doorgekomen vanuit de financiering voor volledige eigen auto’s. Op die manier hebben we de ontwikkeling van de technologie en marketing kunnen bekostigen, en staat er nu een volwassen bedrijf.’
Zicht op exit
Route één kon Lightyear potentieel ook een hoge waardering opleveren. 2021 was ook het jaar dat een hausse aan EV-bedrijven via een zogeheten special purpose acquisition company (SPAC) naar de beurs ging. Het gaat hierbij om vennootschappen zonder bedrijfsactiviteiten (‘lege beurshulzen’), die kapitaal ophalen via een beursgang en vervolgens op zoek gaan naar bedrijven om over te nemen.
Bedrijven die via de SPAC ook beursgenoteerd kunnen worden, zonder die sprong zelf hoeven te wagen. Waterstoftruckbouwer Nikola is een bekend (en berucht) voorbeeld. Zover kwam het uiteindelijk niet, zegt Hoefsloot. ‘We waren nog te jong en hadden nog niet genoeg validatie. Maar het was wel een gigantische kans om mee te gaan op die trend. En dat hebben we ook gedaan. Er was toen zoveel geld beschikbaar.’
Spijt van de keuze om vol op eigen auto’s in te zetten, heeft Hoefsloot dus niet. Wat hij achteraf wél anders had gedaan: eerder naar de Verenigde Staten gaan. Startups balanceren eigenlijk altijd tussen leven en dood, zegt hij, omdat ze continu geld moeten ophalen.
Daar ging het voor Lightyear mis, omdat een verwachte investering van VDL Nedcar, die overwoog tot 200 miljoen euro uit te trekken voor het bedrijf, niet doorging. Terwijl Lightyear toen al was uitgegroeid tot een organisatie met meer dan 600 medewerkers en een flinke burn rate.
Voorbereid op het beste en slechtste scenario
Startups moeten op twee dingen voorbereid zijn, weet Hoefsloot nu. ‘De gouden kans die op elk moment onverwacht kan langskomen en je worstcasescenario. Daarmee bedoel ik: omstandigheden die nog veel slechter zijn dan je als optimist-ondernemer kunt voorstellen dat dingen kunnen worden. Als het zover komt – en ik weet nu dat het zover kan komen – heb je een financiële buffer nodig om die klap op te vangen. Je moet veel meer geld ophalen dan wat je denkt dat nodig is. En dat kan het best in Amerika.’
Pas drie jaar na de oprichting, in 2019, gooide Hoefsloot zijn net uit aan de andere kant van de oceaan. Als hij het over kon doen, was hij eerder gegaan. ‘Maar we hadden hier tractie, mensen kenden ons. Het gemak waarmee we in de vroege fase geld konden ophalen, was in Nederland veel groter dan in de VS. We hadden een leap of faith moeten nemen op basis van het gelóóf dat we Lightyear op termijn niet verder in Nederland zouden kunnen financieren. Maar ja, dat was natuurlijk best een stap. Het liefst wilden we geloven dat het ook prima in ons eigen land zou lukken.’
Terugkijkend zou hij tegen zichzelf gezegd hebben: kies voor het ambitieuze pad. ‘Dat zeg ik nu tegen de startups die ik begeleid.’
Vijf ingenieurs en een zonneauto
Hoefsloot en zijn medeoprichters Arjo van der Ham, Martijn Lammers, Qurein Biewenga en Koen van Ham kwamen vers uit de collegebanken toen ze Lightyear in 2016 oprichtten. De vijf hadden in 2013 de World Solar Challenge gewonnen in Australië met de door het studententeam van de TU Eindhoven zelfgebouwde Stella, een gezinsauto op zonne-energie. Twee jaar later won het ontwerp de prestigieuze Techcrunch-award.
Het succes smaakte naar meer. Het ontwerp van Stella werd de basis voor Lightyear. Toen het bedrijf werd opgezet, moest er ook een CEO worden gekozen, blikt Hoefsloot terug. ‘Ik was degene met de meeste ervaring, want ik was al teammanager van het solarteam geweest. Dus zo ging dat. Ik heb het altijd tof gevonden om dingen neer te zetten met een groep mensen. En wij waren gewoon vijf ingenieurs die iets moois wilden neerzetten.’
Geen Elon Musk
Als CEO maakte Hoefsloot naam als de ‘Nederlandse Elon Musk’. En hoewel ze een ambitie delen – een nieuwe en duurzamere vorm van mobiliteit mainstream maken – houdt de vergelijking daar volgens Hoefsloot wel op. ‘Achter de meeste van zijn ideeën sta ik totaal niet. Al heeft hij wel een eigenschappen die ik inspirerend en leerzaam vind.’
Hoe dan ook verschilt hun leiderschap als dag en nacht. Waar Musk autocratisch is, absoluut geen inspraak duldt en bovendien niet bepaald bekendstaat om zijn people skills, is Hoefsloot juist een ’teambouwer’. ‘Er ontstaat best wel iets magisch als je de juiste mensen bij elkaar zet en met elkaar tot een gedeelde visie komt.’
Het zijn uitspraken waar je Musk niet zo snel op zult betrappen. Had Hoefsloot als CEO niet een beetje meer ‘Elon’ kunnen gebruiken? ‘Dat is een moeilijke vraag. Ik geloof niet dat er één archetype leider is die een organisatie uiteindelijk succes kan brengen. Ik denk dat leiders vooral hun sterke en zwakke punten moeten kennen en moeten zorgen dat ze alle eigenschappen die ze nodig hebben in huis hebben. In het managementteam, in de organisatie.’
Lightyear deed dat bijvoorbeeld door Bernd Martens, die overkwam van Audi, als COO binnen te halen. Hoefsloot: ‘Bernd bracht meer ‘blauw’ in ons bestuur. Meer aandacht voor structuur en processen.’ Welke kleur hij zelf is? ‘Ha. Meer geel-rood.’
Dunne lijn tussen succes en falen
Wie Hoefs
Vergelijkbare berichten
- Lex Hoefsloot, Ex-CEO van Lightyear, Special Guest op LEVEL UP 2025: Mis Het Niet!
- Qarry heropent Lightyear-fabriek: Nieuwe start met elektrische bezorgwagentjes!
- Ontdek nu: Waarom startups niet zonder vrouwen kunnen!
- Joep Donders (Marvia) waarschuwt: Onderschat zakendoen in de VS niet!
- Faillissement naar Doorstart in 48 Uur: Charly Cares Gered door Twee Vaders!
Anika schrijft over tuinieren, natuur en ecologie. Ze deelt praktische tips en seizoensgebonden inspiratie voor elke tuinliefhebber. Haar stukken combineren vakkennis en passie, met oog voor biodiversiteit, duurzaamheid en welzijn. Ze moedigt lezers aan om bewuster en groener te leven, te starten in eigen tuin.