Peter Wennink waarschuwt kabinet: Stop R&D als kostenpost te zien!

Een enkel telefoontje in de zomer van 2025 verandert alles. Vincent Karremans, dan minister van Economische Zaken, vraagt Peter Wennink om advies over de toekomst van de Nederlandse economie. Drie maanden later presenteert Wennink een uitgebreid rapport, De weg naar toekomstige welvaart, waarover men in Nederland nog steeds spreekt.

Met een investeringsvoorstel van tientallen miljarden euro’s en een dringende waarschuwing voor economische teruggang stelt Wennink hoge eisen. Nederland moet onmiddellijk beginnen met investeren in innovatie, anders dreigt het achter te raken, waarschuwt hij.

Vanaf dat moment is het een ‘chaos’. De voormalige CEO van chipmachinefabrikant ASML, die al druk is met rollen bij onder meer Heineken, VDL en de Technische Universiteit Eindhoven, en als investeerder in startups, reist sindsdien door het land om zijn boodschap te verspreiden. Meer durf, passie en focus zijn nodig. Na zijn presentaties benaderen mensen hem met steeds dezelfde vraag: kun jij ons helpen?

In de krant Trouw wordt hij zelfs genoemd als de nieuwe goeroe van de Nederlandse economie. ‘Tja’, zegt Peter Wennink bescheiden. ‘Ik doe dit niet voor mezelf. Ik houd van onze samenleving en het gaat me aan het hart. Niemand is belangrijker dan dit land.’

Applaus en kritiek op het Wennink-rapport

Hoewel het rapport veel lof ontvangt, is er ook kritiek. Te veel focus op de bestaande situatie, te optimistisch over technologie, te weinig aandacht voor brede welvaart. ‘Weet je, elke kritiek bevat een kern van waarheid, omdat het voor iemand echt belangrijk is. Ik streef ook naar brede welvaart, maar hoe bereiken we dat?’

Volgens Wennink omvat brede welvaart waardig werk, huisvesting, goed onderwijs voor ieder kind, toegankelijke gezondheidszorg en veiligheid. ‘Dit zijn de fundamenten van een verantwoordelijke samenleving en ze kosten allemaal geld. Geld dat ergens vandaan moet komen.’

MT/Sprout ontmoet Wennink in zijn ‘mancave’, verborgen tussen kantoren, magazijnen en garageboxen op een industrieel terrein in Brabant. De ruimte heeft een uitgesproken industrieel karakter, met een snookertafel in het midden, omringd door een bar, een tafeltennistafel en een dartbord. Aan de muur hangen herinneringen aan zijn tijd bij ASML en een schilderij van zijn gezin. Beneden staan verschillende sportwagens. Zijn verzameling was ooit groter, maar tijdgebrek speelt een rol.

Hij kocht deze plek ongeveer acht jaar geleden als uitvalsbasis voor na zijn pensioen. Zijn kinderen hielden er op zaterdagavonden feestjes. Nu is het zijn kantoor, voor administratie en gesprekken. Thuis had ook gekund, maar dan zou hij zijn vrouw voor de voeten lopen. Hier heeft niemand last van hem.

Wennink omschreef als CEO van ASML Nederland en Europa als ‘dik, dom en blij’. Een zelfgenoegzaam volk, in slaap gesust door zeventig jaar van relatieve rust, stabiliteit en economische voorspoed. Onder druk van geopolitieke spanningen en de noodzaak voor transities ziet hij die absolute zelfgenoegzaamheid langzaam verdwijnen.

‘Wat ervoor in de plaats komt, is vooral onzekerheid. Mensen realiseren zich dat de wereld fundamenteel veranderd is, dat oude zekerheden niet meer gelden. “Oh mijn god, wat nu?” Dat is de vraag die ik overal hoor.’

Behoefte aan duidelijkheid

Mensen hebben een sterke behoefte aan duidelijkheid, iets wat tien jaar geleden nog niet zo sterk leefde, merkt hij op. ‘Er is dus beweging.’ Toch vertaalt deze urgentie zich nog niet overal naar ‘daadkrachtige actie’. De onzekerheid over ‘of we wel het juiste doen’ staat noodzakelijke investeringen in de weg.

Deze voorzichtige verandering in mentaliteit moet dit jaar leiden tot het vaststellen van de randvoorwaarden, benadrukt hij. Minder regeldruk, moderne infrastructuur, stevige investeringen in kennis en talent, een herzien belastingstelsel en meer bestuurlijke daadkracht zijn essentieel. ‘Want besluiteloosheid is nu dodelijk.’

De politiek, stelt Wennink, is een groot deel van het probleem. ‘Niet de individuele politicus, die voelt de urgentie vaak wel. Maar in het publieke debat wint de eigen achterban het van het langetermijnbelang. “Geen gezeik, iedereen rijk”, dat soort populaire taal. Maar dat biedt geen richting. En juist die richting hebben mensen nu nodig.’

Er speelt ook iets diepers, zegt hij. Europa is verslaafd aan voorspelbaarheid. ‘We zijn zo gehecht aan het bekende pad, dat de stap naar iets nieuws enorm veel weerstand oproept. Zelfs als dat nieuwe noodzakelijk is. Terwijl innovatie per definitie gaat over het omarmen van het onbekende. Die spanning lost zich niet vanzelf op.’

Wat dat betreft kunnen we volgens Wennink nog iets leren van de Amerikanen. ‘Die zien ambiguïteit als een gegeven. Ze weten dat ze niet alles weten, maar gaan er toch vol voor.’

Deels psycholoog

Volgens Wennink ligt er een belangrijke taak voor de bedrijfstop. Als CEO van ASML was hij ‘een deels psycholoog’. Die menselijke kant, mensen samenbrengen en een omgeving scheppen waarin ze zich veilig voelen, is cruciaal, benadrukt hij. ‘Dat klinkt zacht, maar het is het hardste wat er is.’

Maar veiligheid moet niet verward worden met comfort, voegt hij haastig toe. Hij bedoelt dat mensen fouten durven bespreken, dat ze niet doorgaan uit angst om zwak te lijken. ‘Om hulp vragen is geen zwakte, het is intelligentie. Zeker in een innovatieve omgeving, waar je per definitie niet weet wat je niet weet. Als een team niet op elkaar kan bouwen, valt het om zodra het tegenzit. En het zit altijd een keer tegen.’

Als leider heeft hij nooit interesse gehad in loyaliteit naar hem toe. Integendeel: hij ziet het als een misverstand dat leiders loyaliteit aan zichzelf zouden moeten afdwingen.

Wat volgens hem telt is de loyaliteit tussen teamleden onderling. ‘Dat iemand zijn collega belt als het misgaat, omdat ze elkaar vertrouwen. Dát is het klimaat dat je wilt. En dat klimaat creëer je als leider door het zelf voor te leven.’ Zo ontstaat wat Wennink ‘horizontale loyaliteit’ noemt. ‘In een innovatieve cultuur mag een probleem nooit een individueel probleem zijn. Het is een groepsprobleem.’

Duidelijkheid is daarbij essentieel. ‘De belangrijkste en moeilijkste taak van leidinggeven aan onzekerheid is paradoxaal genoeg duidelijkheid bieden.’ Niet door alle antwoorden te hebben – ‘die heeft niemand’ – maar door richting te geven over wat er wél bekend is. Over het wat, het waarom en het hoe.

‘Vaag blijven in de hoop dat mensen het zelf wel invullen werkt niet. Ze doen het niet, of ze doen het allemaal anders. Onduidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden creëert ruis. En ruis is altijd verlies.’

Wees dus ook duidelijk en eerlijk over wat nog onbekend is, zegt hij. ‘Een leider die gewoon zegt dat hij het antwoord nog niet heeft maar zijn mensen op de hoogte houdt, creëert meer rust dan iemand die de schijn ophoudt alles onder controle te hebben. Mensen voelen dat verschil feilloos aan. Ze accepteren ambiguïteit makkelijker van een leider die zij als oprecht beschouwen. En maak je geen illusies, ze prikken dwars door je voorgeprogrammeerde managementpraatjes heen.’

Mythe van het masterplan

Nederland kijkt reikhalzend uit naar ‘de volgende ASML’. De ene na de andere startup profileert zich als the next big thing, maar de praktijk is weerbarstiger. Slechts een handvol haalt de volgende groeifase, ziet Wennink.

Wie het succes van ASML wil begrijpen, moet eerst een hardnekkige mythe ontkrachten. Het bekende ecosysteem dat het bedrijf groot maakte, was geen product van een visionair ontwerp of strategische vooruitziendheid. ‘Het was bittere noodzaak.’

ASML overleefde dankzij armoede en verwaarlozing. Terwijl moederbedrijf Philips midden in een zware reorganisatie zat, kreeg de jonge spin-off slechts beperkte middelen. ‘Net genoeg om niet te sterven.’ De druk om te overleven dwong ASML naar buiten te kijken. En juist dat, zegt Wennink, is de les voor anderen.

Bedrijven moeten al in een zeer vroege fase een scan maken van de keten en benodigde competenties. ‘Een oprichter moet vaststellen wat hij zelf in huis heeft, wat er nog ontbreekt en waar hij die ontbrekende zaken kan vinden.’

Je droom delen met anderen, is wat hem betreft de basis van elk sterk ecosysteem. ‘Gecombineerd met een monomane focus op je product en de bereidheid om jezelf voortdurend de vraag te stellen of de markt je eigenlijk wel wil.’ Maar Nederland denkt nog te veel in bedrijven en te weinig in ecosystemen, constateert hij.

Valkuil

‘Een valkuil waar te veel bedrijven in trappen is dat ze denken dat ze alles zelf moeten kunnen: eigen R&D, eigen productie, eigen marktkennis. Maar de complexiteit van innovatie is te groot voor één organisatie. Je moet vooral relevant zijn én streven naar de wereldtop.’

‘Een sterk ecosysteem herken je niet aan de grootte van de spelers erin, maar aan de snelheid waarmee missende competenties worden gesignaleerd en aangevuld. De vraag moet niet zijn: wat kan ik zelf? De vraag is: wie heeft wat ik niet heb, en wat levert een samenwerking met mij de ander op? Doe vooral niet zelf waar een ander beter in is.’

Daar ziet hij nog te vaak misgaan. ‘Startup-oprichters, vaak wetenschappers, zijn niet altijd bereid om te luisteren naar wat de markt écht nodig heeft. Ze zijn in de regel slecht coachbaar’, merkt hij ook als investeerder.

‘Ze hebben iets moois gemaakt, maar weten niet hoe ze het moeten industrialiseren. En tegen de tijd dat ze het uitzoeken, is het momentum weg of is een concurrent ze voorbij. Daar is veel te winnen, als we die brug beter bouwen tussen de universiteit en de industrie.’ Vooral bij universitaire spin-offs ontbreekt het aan begrip van de markt, ziet hij. En dat is ‘dood- en doodzonde’.

Snelheid

Hij ziet overigens hetzelfde mechanisme bij grote bedrijven. ‘De baas van de ontwikkelafdeling is de grootste vijand van de fabrieksbaas’, zegt hij, half lachend. R&D bedenkt technisch gezien iets briljants, maar het is onmaakbaar, of er is geen klant voor. ‘Dan heb je een uitvinding, maar geen innovatie.’

De vraag of een product de markt zoekt of de markt een product, is volgens hem geen eenmalige vraag, maar een continu gesprek. Een gesprek dat in veel bedrijven te weinig wordt gevoerd.

‘Veel bedrijven versnipperen hun energie over te veel fronten, blijven vasthouden aan wat altijd werkte en wachten af. Maar de wereld wacht niet.’ Zijn advies: focus R&D op de vier domeinen waar de toekomstige waardecreatie ligt: digitalisering, life sciences, energie en veiligheid. ‘Niet overal een beetje aanwezig zijn. Keuzes maken, en dan op de pedalen gaan staan. “Het komt wel goed” is geen strategie.’

Snelheid is hard nodig, stelt Wennink. ‘We moeten nu doorzetten. Europese bedrijven blijven met hun investeringen ver achter op de Verenigde Staten en Azië. Bedrijven moeten procentueel meer van hun omzet in R&D steken en hou alsjeblieft op met het een kostenpost noemen. Het ís het verdienvermogen van de toekomst. Zonder eigen innovatie zijn we straks slechts klant van de rest van de wereld.’