Seepje-oprichters zoeken unieke CEO: Durf jij ‘nee’ te zeggen tegen de bazen?

Jasper Gabriëlse (34) en Melvin Loggies (35), de oprichters van Seepje, beschouwen dit als hun belangrijkste stap tot dusver. Na 13 jaar gaat de duurzame zeepmaker voor het eerst op zoek naar een CEO van buitenaf.

Gabriëlse heeft geen specifieke kandidaat in gedachten, maar wel een duidelijk profiel voor de toekomstige CEO. Een cruciale vereiste is ervaring met fast moving consumer goods (FMCG), bij voorkeur opgedaan bij grote spelers zoals Unilever en Procter & Gamble. “We zoeken iemand die getraind is bij de grote FMCG-bedrijven”, legt Gabriëlse uit. “Die ervaring missen wij.”

Gezocht: ondernemende bestuurder

Gabriëlse en Loggies hebben hun hele carrière bij Seepje gewerkt. Ze startten het bedrijf in 2013 vanuit hun studententijd met de handel in wasschillen van de Aziatische Sapindus Mukorossi, ofwel zeepnotenboom.

Dertien jaar later heeft Seepje zich ontwikkeld tot een sterk merk met een uitgebreid assortiment aan natuurlijke was- en reinigingsproducten, van afwasmiddel tot shampoo en douchegel. De producten zijn verpakt in kenmerkende pastelkleurige flessen, die de vorm hebben van een traditioneel stuk zeep en verkrijgbaar zijn in 5.000 winkels in Nederland en België.

Wat Seepje nu nodig heeft, volgens Gabriëlse, is een ondernemende bestuurder die het bedrijf verder kan uitbouwen. Belangrijk is dat deze persoon ook tegengas kan geven tegen hun eigen ondernemingsdrift.

“Ondernemers hebben vaak veel ideeën, vinden de meeste daarvan geweldig en willen meteen met alles aan de slag”, zegt hij. “Ook wij. We hebben iemand nodig die zegt: ‘Leuk idee, maar nu even niet, omdat het niet past binnen onze strategie.’ Of dat het simpelweg een slecht idee is.”

Megaorder uit Duitsland

Dit inzicht ontstond uit eigen ervaringen. Terug naar 2022, een periode waarin Seepje een aanzienlijke groei doormaakte met een jaarlijkse omzetstijging van gemiddeld 65 procent.

Tijdens deze periode benaderde de Duitse drogisterijketen DM hen met de vraag om het afwasmiddel van Seepje op te nemen in het assortiment. Seepje was toen nog niet actief in Duitsland. “We hadden wat tests uitgevoerd, maar waren nog niet serieus bezig”, vertelt Gabriëlse. “Deze order was serieus: DM wilde ons afwasmiddel in al hun 2.000 filialen verkopen.”

Het was moeilijk om nee te zeggen. “Ik had mijn twijfels: is dit wel het juiste moment? Melvin en ik hebben er lang over gesproken. Tegelijkertijd zagen we het als een enorme kans. Uiteindelijk besloten we ervoor te gaan. Achteraf was dat niet de juiste beslissing.”

In Nederland was Seepje al een bekende naam, maar in Duitsland, een land met 83 miljoen inwoners, was het merk onbekend. Er moest veel geld, tijd en aandacht besteed worden om het merk in Duitsland op de kaart te zetten. Idealiter zou dit gefinancierd worden vanuit de Duitse omzet, maar die was niet toereikend.

Niet dat Seepje er niet goed verkocht, integendeel. “We hebben ons afwasmiddel eind 2020 bij DM geïntroduceerd en vervolgens twee zeer succesvolle verkoopjaren gehad. Maar de marge was een uitdaging. We streven naar een gemiddelde brutomarge van 40 procent, maar dat was niet haalbaar met het afwasmiddel. Het is complex om te produceren en tegelijkertijd mag het ook niet te duur zijn.”

Groei tot stilstand

Ondertussen was er in Nederland en België ook genoeg te doen. Gabriëlse: “Bij Albert Heijn waren we nog steeds aan het vechten voor onze plek. Ons doel was om met ons wasmiddel naar een marktaandeel van 2 procent te gaan, en daar waren we nog niet.” Maar de focus op de Benelux verslapte. “Tussen 2023 en 2025 zakte de groei in de Nederlandse en Belgische retail terug naar 13 tot 15 procent. Retail is ons belangrijkste kanaal, en die lagere groei was voor ons absoluut onvoldoende.”

Dit was deels omdat Seepje de impact van het wegvallen van Duitsland moest compenseren. In de loop van 2023 haalde het merk zijn producten bij DM uit de schappen, terwijl daar jaarlijks wel voor 1 miljoen euro werd verkocht. Per saldo kwam de groei tot stilstand, terwijl het bedrijf juist had geïnvesteerd om de stijgende lijn van voorgaande jaren voort te zetten.

Begin 2023 haalde het bedrijf 4,2 miljoen euro op bij ABN Amro Sustainable Impact Fund en Fair Capital Impact Fund. Seepje gebruikte het extra kapitaal om een coo en cco aan te nemen en te investeren in zichtbaarheid en nieuwe producten.

“Zo introduceerden we een nieuwe navulling voor onze handzepen, in poedervorm”, vertelt Gabriëlse. “Heel innovatief; je voegt er lauw water aan toe, en het wordt een gel. We waren de eerste die dit deden. Maar ook hier gold: je moet er je volle aandacht aan geven om zo’n nieuw product succesvol in de markt te zetten, en dat was slechts een van de vele dingen die we deden.” De poedernavulling werd later uit het assortiment gehaald.

Meer doen met minder mensen

Doordat de verwachte groei uitbleef, waren de kosten niet meer in verhouding met de inkomsten. Seepje was inmiddels uitgegroeid tot 24 medewerkers. “Die jas was aangemeten op basis van de groei”, zegt Gabriëlse. Eind 2025 volgde de moeilijkste ingreep: het bedrijf moest reorganiseren. Er moesten acht mensen weg, een derde van het team. “Dat had ik koste wat kost willen voorkomen. Dat het niet gelukt is, vond ik het moeilijkst.”

De reorganisatie bracht echter ook verlichting voor het team. Duidelijkheid. Gabriëlse had verwacht dat de plannen – de kern: meer doen met minder mensen – intern op weerstand zouden stuiten. “We hebben gezegd: we nemen nu een stap terug om er daarna weer twee vooruit te zetten. Een belangrijke ingreep was het samenvoegen van de marketing- en salesafdeling tot categorie-teams. Voorheen werkten deze meer als aparte eilandjes. Het team is effectiever geworden, ook al is het kleiner.”

Volgens Gabriëlse is dat inmiddels ook terug te zien in de resultaten. “We groeien weer. In de eerste zes maanden van 2026 is de retailomzet met 27 procent gestegen, en onze ebitda met 10 procentpunten verbeterd.”

Naar 25 miljoen euro

De nieuwe CEO krijgt een duidelijke opdracht: verder groeien. In de komende vijf jaar moet de omzet groeien van ongeveer 7 miljoen euro (in 2025) naar 25 miljoen euro, voornamelijk door het marktaandeel te vergroten in de supermarkten, drogisterijen en andere winkels waar Seepje al verkrijgbaar is.

“Albert Heijn is een belangrijke indicator voor ons”, zegt Gabriëlse. “In de categorie handzeep nadert ons aandeel de 5 procent, maar bij wasmiddelen – ons kernproduct – schommelt het tussen de 1,5 en 2 procent. Als het ons lukt om dat naar 10 procent te brengen, zijn we waar we willen zijn.”

Waar de meeste wasmiddelen zijn gemaakt van fossiele ingrediënten (‘Elk wasje dat je daarmee draait, bevat genoeg aardolie om een plastic tasje van te maken’), bestaan de producten van Seepje vrijwel volledig uit natuurlijke ingrediënten. Maar dat alleen is niet voldoende als verkoopargument, weet Gabriëlse. Om te kunnen concurreren met merken als Robijn, Ariel of Omo, heeft Seepje volume en schaal nodig. “Onze grondstoffen zijn duurder, en onze marge dus lager. Daardoor kunnen we ook minder investeren in marketing dan nodig is, zoals commercials en goede schapposities.”

Mandaat durven geven

Vier jaar na het vorige groeiplan ligt er nu een ambitieus nieuw plan. Een ervaren bestuurder kan volgens Gabriëlse voorkomen dat Seepje opnieuw in dezelfde valkuilen stapt. “Mits je het lef hebt om iemand dat mandaat te geven”, zegt hij. “We willen de groei van ons bedrijf niet in de weg staan. En we zijn tot de conclusie gekomen: als iemand blijft doen wat wij zeggen, verandert er weinig.”

Het streven is om het nieuwe jaar in te gaan met een nieuwe CEO. Deze persoon zal deel uitmaken van een driekoppige directie, waarin Loggies als CFO/COO verantwoordelijk wordt voor finance, operations en R&D en Gabriëlse een meer ‘vrije rol’ krijgt. “Momenteel leid ik nog de marketing- en salesafdeling, maar die taken draag ik straks over. Ik stap uit de dagelijkse operatie en ga me richten op nieuwe groeikansen voor het bedrijf.”

De rollen en verantwoordelijkheden zijn duidelijk vastgelegd in een bestuursmodel met bijbehorende functieprofielen. Een nieuw ingestelde raad van commissarissen gaat toezicht houden op het functioneren van de directie. Toch blijft een bestuur met één externe CEO en twee oprichters, die samen veel hebben meegemaakt en elkaar goed kennen, bijna een recept voor twee-tegen-een-scenario’s.

“Niet per se”, reageert Gabriëlse. “De RvC en aandeelhouders zijn er ook nog, en uiteindelijk moeten al die partijen hun goedkeuring geven aan een plan. Maar als we straks in een situatie komen waarin Melvin en ik naar links willen en de nieuwe CEO naar rechts, dan gaan we rechts.”