Succesvol én Ethisch Ondernemen: Bouw je eigen Fairphone of Tony’s Chocolonely!

Koop een paar schoenen en doneer een paar aan een behoeftige. Dit was het basisidee waarmee het schoenenmerk Toms sinds 2006 snel naam maakte. Het concept staat bekend als het buy-one-give-one model en roept bij velen nog steeds beelden op van de kleurrijke espadrilles van het Amerikaanse bedrijf.

Het doneren van schoenen was zo fundamenteel voor het merk dat Toms het moeilijk vond om uit te leggen waarom ze hier in 2021 mee ophielden. De verkopen waren flink gedaald en faillissement dreigde zelfs. Officieel zou het bedrijf dit natuurlijk niet zo formuleren.

Toms introduceerde een nieuw donatiemodel. Voortaan zou het bedrijf een derde van de nettowinst doneren aan goede doelen die zich richten op het bevorderen van mentale gezondheid, kansengelijkheid en het beëindigen van wapengeweld.

Doneren is sympathiek, maar niet altijd effectief, stelt journalist en schrijver Susan Sjouwerman (@modeconomie) in haar nieuwe boek, Goed werk. Ze biedt praktische handvatten voor (startende) impact-ondernemers die hun bedrijf willen versnellen.

Een van die lessen? Bedrijven die daadwerkelijk impact willen genereren, doen er beter aan om een ander middel te kiezen dan donaties. Tijd om haar belangrijkste inzichten te bespreken.

#1 Maak impact het hart van je bedrijfsmodel

Ondernemers die hun bedrijf willen gebruiken als kracht voor het goede hebben hoofdzakelijk twee keuzes. Ze kunnen kiezen voor een trade-off of buy-one-give-one model, zoals Toms deed, of voor een aligned businessmodel waarbij impact maken een integraal onderdeel is van de bedrijfsactiviteiten en het verdienmodel. Hierover dienen ondernemers volgens Sjouwerman al in een vroeg stadium na te denken.

Een treffend voorbeeld is het Nederlandse cosmeticamerk Food for Skin. Oprichters en zussen Angela en Cathy Ursem gebruiken 100% natuurlijke ingrediënten, als alternatief voor de synthetische stoffen in veel traditionele producten.

‘Ze gebruiken grondstoffen die anders weggegooid zouden worden, zoals reststromen uit de voedingsindustrie die ze van partners inkopen. Denk aan tomatenzaden en -schillen van een pastasausfabriek in Italië’, legt Sjouwerman uit.

Hoe meer producten Food for Skin verkoopt, hoe minder voedselverspilling er is. Maar het is cruciaal dat een bedrijf als Food for Skin nauwkeurig in kaart brengt hoe groot het kan worden. Die vraag moeten meer sociale ondernemers zich stellen, gelooft Sjouwerman. ‘De groeimogelijkheden van een bedrijf dat voornamelijk met reststromen werkt, zijn afhankelijk van de beschikbare middelen.’

Voor een onderneming als The Good Roll, die fairtrade wc-papier maakt van snelgroeiende bamboe uit Ghana, is de sky the limit. ‘Hoe meer zij verkopen, hoe meer toiletten er gebouwd kunnen worden voor mensen zonder toegang tot schoon sanitair.’

In gesprekken met ondernemers (zeventien in totaal, waaronder circulaire fietsproducent Roetz Bikes, natuurlijke schoonmaakmiddelenproducent Seepje en e-waste verwerker Closing the Loop) merkte Sjouwerman op dat zij bijna allemaal gekozen hadden voor een aligned businessmodel. De reden is eenvoudig: gegarandeerde impact.

Hoewel we het trade-off model niet direct moeten afschrijven, ‘vereist het stevig leiderschap om het te handhaven’, zegt Sjouwerman. ‘Wat doe je als de kosten voor grondstoffen, personeel of energie stijgen?’

De verleiding wordt groot, misschien zelfs noodzakelijk, om de gestegen kosten te compenseren door te snijden in de goede-doelen-pot. De slechte resultaten dwongen Toms zelfs om het hele model om te gooien. ‘Als ondernemer sta je dan voor lastige ethische dilemma’s. De investeerders die ik sprak, vinden dat oncomfortabel en investeren daarom liever niet in trade-off modellen.’

#2 Winst maken als duurzaam bedrijf? Zeker mogelijk (en noodzakelijk)

Volgens Sjouwerman is een impact-onderneming een bedrijf dat een maatschappelijk probleem aanpakt en daarbij zakelijk succes behaalt. Dat blijkt, want veel van de bedrijven in Goed werk zijn uitgegroeid tot miljoenenondernemingen. Zoals de duurzame horecagroothandel InstockMarket (2,6 miljoen euro omzet in 2024), sieradenmerk A Beautiful Story (4,7 miljoen), de sociale soep- en maaltijdenleverancier Oma’s Soep (5,5 miljoen) en fairtrade wc-papiermerk The Good Roll (8,5 miljoen).

Meer dan de helft van de beschreven bedrijven maakt winst of draait break-even. Het idee dat sociale ondernemingen geen winst kunnen of mogen maken, is onjuist, stelt Sjouwerman. Zwarte cijfers zijn een voorwaarde. ‘Zonder ben je geen bedrijf, maar een stichting.’

Impact-ondernemingen zien het maken van winst als een middel, niet als doel. Alles draait uiteindelijk om de missie. Ze hanteren ook een bredere definitie van winst. ‘Kijk naar ontwerper Joline Jolink, die met haar modemerk streeft naar een balans tussen economische, ecologische en sociale winst’, vertelt Sjouwerman. ‘Een onderdeel van haar strategie is het vaststellen van een productieplafond van 20.000 kledingstukken per jaar. Jolink denkt ook na over de vraag: wanneer is het genoeg?’

En om nog een misverstand uit de weg te ruimen: ja, deze ondernemers kunnen gewoon op vakantie. En een huis kopen lukt hen ook.

#3 Implementeer controlemechanismen om je missie te beschermen

Alleen een aligned businessmodel is niet voldoende om te waarborgen dat een bedrijf zijn missie trouw blijft. Naarmate een onderneming groeit, worden de belangen groter. Oprichters geven steeds meer controle uit handen. Er komen managementlagen en serieuze financieringsronden. Aandeelhouders stappen in.

Sociaal ondernemen is een voortdurende balans tussen financiële resultaten en impact. Om te voorkomen dat de weegschaal doorslaat naar winst en marge, zijn idealen alleen niet voldoende. ‘Ondernemers moeten controlemechanismen inbouwen. Invloeden, intern of extern, die het bedrijf dwingen om hun beloften na te komen en hun legacy te bewaken bij een mogelijke exit’, zegt Sjouwerman.

Een mogelijkheid is het verkrijgen van een keurmerk voor het product of – intensiever – een B Corp-certificering voor het hele bedrijf. Een van de meest effectieve methoden is een governancemodel om de missie te borgen. Steward-ownership is de bekendste vorm: een eigendomsstructuur waarbij winstrecht en stemrecht gescheiden zijn. De stemgerechtigde aandelen worden beheerd door stewards, mensen die als taak hebben de missie van het bedrijf te beschermen en te zorgen dat de winst ten goede komt aan die missie.

Bekende voorbeelden zijn Patagonia, maar ook Bosch, Carlsberg en Rolex zijn steward-owned. Zij hebben geen externe aandeelhouders die druk leggen op de kwartaalcijfers of de richting. Tony’s Chocolonely werkt met een light versie: het bedrijf heeft drie ‘mission guardians’ die toezicht moeten houden. Zij hebben een gouden aandeel, wat indrukwekkend klinkt, maar geen stemrecht omvat.

‘Daar valt zeker wat op aan te merken, maar er is in ieder geval juridisch iets vastgelegd’, zegt Sjouwerman. ‘Ook Patagonia kreeg veel kritiek, onder andere dat het bedrijf belasting probeerde te ontwijken. Toch denk ik dat steward-ownership een van de beste manieren is om aan beide doelstellingen te werken: financiële en sociale.’

#4 Je hoeft het niet meteen perfect te doen (en daar is meer begrip voor dan je denkt)

Een valkuil voor veel impact-ondernemers is dat ze alles meteen perfect willen doen. Daardoor kan het product lijden – omdat het te duur wordt, onaantrekkelijk of niet gebruiksvriendelijk genoeg – en daarmee het hele bedrijf.

Dit kan zich uiten in ogenschijnlijk kleine dingen, vertelt Sjouwerman. ‘Food for Skin verpakt hun producten bijvoorbeeld in glazen flesjes. Het meeste cosmetische glas komt uit Azië. De oprichters wilden dat niet, maar Europese leveranciers maakten alleen flesjes met een plastic pompje. Uiteindelijk hebben ze besloten dat plastic pompje te accepteren. Dat was namelijk belangrijk voor het gebruiksgemak – en dus ook voor de verkoop.’

Logisch, maar zulke afwegingen houden sociale ondernemers wakker. ‘Ze voelen een enorme verantwoordelijkheid om het goed te doen. Als dat niet lukt, zien sommigen dat als persoonlijk falen. In de wereld van duurzame startups komen burn-outs veel voor.’

Wat deze ondernemers vaak niet beseffen, ontdekte Sjouwerman, is dat ze bij hun publiek meer krediet hebben dan ze denken. ‘Seepje ontdekte vorig jaar dat de handzeep die ze verkochten niet 100 procent natuurlijk was, maar 99,3 procent. Het bedrijf bood zijn excuses aan met een grote advertentie in de krant. Dit leverde veel positieve reacties op.’ Win-win, want dat was meteen goede marketing.

Het is duidelijk dat Seepje een ander soort bedrijf is dan Unilever, dat publiekelijk werd bekritiseerd toen het bedrijf vorig jaar aangaf dat de groene plannen te ambitieus waren.

Uiteindelijk is open communicatie volgens Sjouwerman de sleutel. ‘Als je beloftes maakt en die niet kunt waarmaken, nemen mensen daar terecht aanstoot aan. Maar als je transparant bent over wat nog niet perfect gaat en waar je aan werkt, en de buitenwereld meeneemt in dat proces, vinden mensen dat over het algemeen sympathiek.’

.

.

.