Bridgefund koerst af op 1 miljard kredieten: Maar blijft uniek!

Met een zweem van nostalgie toont Julian van de Steeg (1986) het vervallen gebouw waarin Bridgefund gevestigd is. Hij en zijn team hebben het pand eigenhandig gestript om een open werkruimte te creëren. Zijn moeder, die kunstenares is, heeft de blootgelegde betonnen muren voorzien van levendige schilderingen.

‘We groeien hier bijna uit ons jasje, dus ik ben dringend op zoek naar een nieuw onderkomen dat we helemaal naar onze hand kunnen zetten. Het is voor mij cruciaal om op deze manier onze cultuur in stand te houden. Het laatste wat ik wil, is belanden in een typisch corporate kantoor zoals die op de Amsterdamse Zuidas.’

Bridgefund zou daar technisch gezien niet misstaan, aangezien het in zeven jaar is uitgegroeid tot de grootste niet-bancaire kredietinstelling van het land. Dit dankzij een model waarbij ondernemers geld lenen aan andere ondernemers. Sinds vorig jaar is het bedrijf ook winstgevend en telt het 170 werknemers. Dit jaar zal het bedrijf een belangrijke mijlpaal bereiken door voor 1 miljard euro aan leningen te verstrekken.

De keerzijde van succes

Maar het ‘een gewoon bedrijf worden’ is precies wat Van de Steeg vreest. ‘Succes hebben terwijl het plezier verdwijnt. Voor mij is succes gekoppeld aan plezier hebben in je werk. Ondernemers die enkel door financiële prikkels worden gedreven, falen vaak. Zij die slagen, zijn dikwijls geen prettige mensen.’

Daarnaast staat succes de bedrijfscultuur in de weg die hem zo dierbaar is: de cultuur van een startup. Als oprichter van zes bedrijven spreekt hij uit ervaring. De keerzijde van succes ondervond hij voor het eerst als oprichter van arbeidsmarktbemiddelaar Aamigoo Group, een bedrijf dat hij als student begon. Het was zeer succesvol, maar hij had het effect daarvan onderschat.

Door naar de beurs te gaan, haalde hij investeerders en adviseurs binnen die meer oog hadden voor korte termijn winsten en waarden dan voor de lange termijnvisie. ‘Plotseling besef je hoe kwetsbaar je bent als je als oprichter je aandelen hebt weggegeven. Maar ik was pas 24 toen het bedrijf beursgenoteerd werd, je kunt niet groener zijn dan dat.’

Lessen uit Silicon Valley

Dat wil hij nooit meer meemaken. Bij Bridgefund staat autonomie daarom voorop. ‘Voor mij gaat het niet om controle, maar om de vrijheid behouden om beslissingen te nemen die op lange termijn goed zijn. Als je investeerders of partners binnenhaalt, wat ik niet per se afkeur, moet dat met uiterste zorgvuldigheid. Het is cruciaal dat zij dezelfde visie delen over de richting en de manier waarop we die willen bereiken.’

In de VS, waar hij na zijn tijd bij Aamigoo naartoe ging, leerde hij nog meer. In Silicon Valley werd hij pas echt overtuigd van de kracht van een startupcultuur. Dit gaat niet alleen om groot denken, maar ook om samen door dik en dun te gaan.

‘Ik dacht altijd dat het aan de CEO was om vertrouwen uit te stralen en alle risico’s op te vangen. Je bent verantwoordelijk voor het creëren van een kalme omgeving binnen je organisatie. Dus als het minder ging, liet ik dat nooit merken.’ Een nobel idee, maar ook dit heeft een keerzijde. ‘Hierdoor is de betrokkenheid van je medewerkers ook erg laag, omdat zij zich nooit echt betrokken voelen bij wat er speelt.’

Volledige transparantie

Bij de oprichting van Bridgefund in 2018 pakt hij het anders aan. Volledige transparantie. Iedereen heeft toegang tot alle informatie: de rekeningstand, de marges, wat er goed en niet goed gaat, met uitzondering van de salarissen, want dat vindt Van de Steeg niet zijn taak om te delen.

Zo ontstaat een heel andere bedrijfscultuur, waarin iedereen verantwoordelijkheid neemt. Men zet zich extra in, ondersteunt elkaar, verschuift de focus en komt met innovatieve oplossingen, ook als het moeilijk is. ‘Er zit zoveel meer potentieel in de mensen waarmee je werkt. En zij kunnen veel meer aan als je open vertelt hoe de zaken ervoor staan.’

Cultuur is de belangrijkste drijfveer voor succes, daar is hij van overtuigd. ‘Het klinkt misschien een beetje arrogant, en zo is het niet bedoeld, maar voor mij is cultuur de heilige graal van succes. We hadden in het begin de minste financiële slagkracht van alle partijen in de markt, maar wel de meest gedreven cultuur.’

Honderd mensen erbij

De eerste generatie leners en beleggers kende hij allemaal persoonlijk. ‘Het eerste geld dat in het fonds kwam, ging allemaal via mijn mobiele nummer. Ik belde gewoon iedereen, tot aan de schoonouders van drie relaties terug. Ik wist waar iedereen was, ik kende zelfs hun favoriete drankje.’

Vandaag de dag staat hij ver van die situatie, met meer dan 10.000 leners en 1.500 beleggers. Maar de cultuur van toen is gebleven, benadrukt hij. ‘Ik vind zelf dat die startupcultuur nog steeds enorm leeft. En dat is uitzonderlijk voor een organisatie van onze grootte. Er hangt nog altijd een bepaalde sfeer zodra je hier binnenkomt. We doen het samen, iedereen is enorm ondersteunend.’

Zelfs met de honderd nieuwe mensen die Bridgefund vorig jaar heeft aangenomen. Van de Steeg kent niet langer iedereen bij naam. Ook kan hij niet elke week ‘een rondje door het park’ maken met individuele medewerkers. De persoonlijke onboarding is omgezet naar een presentatie ‘meet the founder’. Toch mogen ze hem allemaal op de schouder tikken voor een kop koffie of een wandeling.

Zijn grootste zorg is in een soort godcomplex te belanden. ‘Dat je niet meer beseft dat je gewoon maar een schakel bent in de keten.’ Hij heeft serieus overwogen of hij wel CEO moet blijven van zo’n snelgroeiend bedrijf. Met een coach wordt die vraag onderzocht. Van de Steeg besluit door te gaan. ‘Omdat ik altijd het beste wil voor het bedrijf.’

Een cultuurkinderboekje

Als CEO focust hij nu meer op visie, strategie en cultuur. ‘Het DNA uitdragen en mensen nog steeds het gevoel geven dat wat zij doen superbelangrijk is en bijdraagt aan het succes. Maar als je groter wordt, moet je de cultuur en de waarden veel explicieter maken. Anders gaan ze een eigen leven leiden, worden ze bepaald door de meerderheid.’

De zoektocht naar het expliciet maken van de impliciete cultuur begint met een onderzoek onder de medewerkers. Hoe omschrijven zij wat het betekent om bij dit bedrijf te werken? Wat maakt Bridgefund nu precies Bridgefund?

Uit dit onderzoek zijn negen werkmethoden voortgekomen. Deze zijn dit jaar verder ontwikkeld tot negen waarden met praktische uitleg in een kinderboekje: kleurrijk en grappig, maar tegelijkertijd ook bloedserieus.

Iedere nieuwe medewerker krijgt dit boekje mee. Elke vergaderruimte is vernoemd naar een waarde. Elke belangrijke presentatie begint ermee. En ze komen terug in de beoordelingen van de medewerkers. Van de Steeg zal zijn directieteam hierop dit jaar voor het eerst gaan beoordelen, op basis van hoe zij deze waarden in de praktijk hebben toegepast, met concrete voorbeelden.

Zijn favorieten

Welke waarde spreekt hem zelf het meest aan? Find your inner Fosbury, die verwijst naar de Amerikaanse atleet Dick Fosbury. Hij is de uitvinder van een nieuwe techniek voor hoogspringen, het ruggelings over de lat gaan.

Dit breken met tradities spreekt Van de Steeg aan. Dit doet hem denken aan zijn eigen begin bij Bridgefund. ‘Slimmer nadenken. De puzzel met kredieten op een andere manier leggen, liefst voordat anderen doorhebben hoe je het doet.’

Een andere favoriet is leave your throne at the door. ‘Binnen de organisatie is iedereen gelijkwaardig. Het is niet omdat jij hoger in de hiërarchie staat, dat jouw mening belangrijker is. Een goed idee kan overal vandaan komen. Vaak zijn het de mensen die de meeste klanten spreken die de beste ideeën hebben.’

Cultuur is leidend

Hij wil niet te directief zijn met die negen waarden: die dienen meer als inspiratiebron dan als controle. Maar de cultuur is wel leidend, geeft hij aan. Die gaat boven de prestaties en daar handelt hij ook naar. ‘Cultuur begint bij jezelf. Als ik me anders ga gedragen dan onze cultuur, kan niemand die meer serieus nemen.’

Zelfs cultuur heeft soms een keerzijde. Van de Steeg heeft onlangs één van zijn beste medewerkers laten gaan. ‘Cultuur telt pas echt mee als je keuzes kunt maken die niet in je commerciële belang zijn. Het was iemand die extreem getalenteerd was, echt supergoed, maar de culture fit werkte niet. Het was een pijnlijke keuze. Cultuur is dus ook wat je pijn doet als organisatie.’